Поделиться
Максим Рябочкин: Проект удался благодаря русской модели управления
С развитием филиальных сетей банковские организации неминуемо сталкиваются с задачами модернизации и централизации имеющейся АБС. Использовать ли прежнюю систему или перейти на новое решение? Будет ли это собственная разработка или готовый продукт? Как подготовить сотрудников к переменам? Эти и целый ряд других вопросов мы обсудили с представителем "Собинбанка" Максимом Рябочкиным, начальником департамента информационных технологий.CNews: Расскажите немного о технических аспектах перехода на новую автоматизированную систему в филиалах банка. Какие задачи стали причиной такого решения и как долго длился этот процесс?
Максим Рябочкин: При смене версии и платформы прежде всего решалась задача централизации филиалов. Мы понимали, что процесс будет длительным, но к тому времени у нас было централизовано множество других сервисов: и кредитные конвейеры, и та часть операций, которые выполняются в ритейловой системе (а именно операции, связанные с физическими лицами), а также система "Банк-клиент" (это касается и физических, и юридических лиц) и даже HR-система. Так сказать, "на закуску" мы оставили центральную, или GL-систему (Главная книга). Сейчас у нас в филиалах нет ни одного децентрализованного решения. Если говорить о RS-Bank V.6 в общем, то проект стартовал 4 года назад и завершился в прошлом году. Процесс централизации продвигался с невероятной скоростью — 4 филиала в месяц!
В моей достаточно богатой практике не было проекта, подобного RS-Bank V.6, выполненного столь небольшими усилиями, строго в рамках бюджета и точно в срок
Единственную сложность в филиалах составил перенос данных из старой системы в новую. В первую очередь это связано с тем, что у филиалов разный "возраст" (у нас есть структурные подразделения, которым и пять, и десять лет). В процессе работы внутри филиала система "подстраивалась" под него, глубоко кастомизировалась на месте и не всегда была прозрачной для ИТ-служб головного офиса. Именно поэтому после миграции наработанные типовые процедуры, связанные с верификацией данных, не были универсальными или однотипными. Практически в каждом филиале наши ИТ-службы сталкивались с определенными нюансами и несоответствиями. Однако и с этой задачей мы справились и приступили к следующему этапу — обучению персонала.
Оно проходило удаленно: преподаватели находились в Среднерусском филиале, ставшем центром развернутой инфраструктуры, которая позволяла проводить видеоконференции с демонстрацией экранов и комментариями к действиям операционистов. Ключевым фактором успеха стало то, что многие сотрудники работали в предыдущей версии системы. Однако были и те, кто обучался с нуля, и для них разрабатывались более подробные инструкции.
В моей достаточно богатой практике не было проекта, подобного RS-Bank V.6, выполненного столь небольшими усилиями, строго в рамках бюджета и точно в срок. Я считаю, что это очень успешный проект.
CNews: Каким образом вам все-таки удалось реализовать проект в столь энергичном темпе и при этом уложиться во временные и бюджетные рамки?
Максим Рябочкин: Все благодаря русской модели управления. В самом деле! Мы сознательно отошли от классических канонов управления проектами. При таком подходе, к счастью, не было времени для написания "служебок" или проведения gap-анализа. Конечно, мы ожидали, что в разных филиалах будут возникать разные сложности, но если бы мы перестраховались и провели анализ, скорее всего, мы бы сами испугались результатов и до сих пор находились бы на стадии "пилота", печально взирая на происходящее.
По завершении проекта был один забавный момент: одному из моих подчиненных сотрудники подарили настольную картину "Переход Суворова через Альпы". Примерно так все и было: настоящая штурмовщина. Свою роль сыграла и правильная постановка интересных задач, которые поначалу казались нереализуемыми. Понимающие люди убеждали нас, что реализовать такой проект просто нереально: один-два филиала в месяц — еще можно понять, но четыре — нет-нет-нет, невозможно. Не говоря уже о том, чтобы на протяжении семи месяцев выдерживать такой график.
Еще одним важным фактором в нашей модели управления стала групповая ответственность. Я не встречал ее ни у одного народа, с которым мне приходилось работать, кроме русских людей: человек, для собственных нужд не готовый совершать подвиги, сделает все возможное, если от этого будут зависеть результаты деятельности его товарищей. В ходе работ сотрудники филиала, в котором выполнялся переход на новую систему, и реализующие проект специалисты образовывали команду, и им так или иначе приходилось совместно принимать решения по ходу, понимая сложности друг друга и осознавая, что если кто-то займет формальную позицию, то просто разрушит работу своих коллег.
CNews: Как к проекту отнеслись ИТ-службы филиалов? Пришлось ли вам "побороться" с ними?
Максим Рябочкин: С одной стороны, мы забирали у сотрудников филиалов последний функционал, который они сопровождали самостоятельно, но, с другой стороны, здесь сказалось влияние кризисной ситуации. Кризис жестко ударил по рынку: у людей, которые очень серьезно относятся к своей работе, держатся за нее, в данной ситуации не было другого варианта — либо двигаться в заданном направлении, либо менять работу. В целом, если рассматривать данные за прошлый год, мы поменяли руководителей ИТ-служб только в двух филиалах.
Короткая ссылка
