Поделиться
«Галактика»: У российского ИТ-бизнеса есть опыт импортозамещения
Уходящий год принес вместе с политическими изменениями новшества и на российский ИТ-рынок. Председатель правления корпорации «Галактика» Дмитрий Черных считает, что сейчас настало время больших возможностей, не менее интересных, чем в 1990-е годы, когда бизнес активно заполнял пустующие ниши на рынке. В интервью CNews он рассказывает об опыте тех лет и о том, какие требования ИТ-бизнес должен ставить перед собой сейчас.И на этом фоне рынок просто «всасывал» наши решения, хотя не было даже никакого консалтинга. Мы не сопровождали продажи процессами, связанными с запуском систем. Не было техподдержки в том виде, в котором она сейчас существует. Были только какие-то консультации с нашей стороны.
CNews: Заказчик был не избалован в те годы?
Дмитрий Черных: Во-первых, не избалован. Во-вторых, производители искренне считали – зачем это все делать, если и так хорошо продается? Если придет заказчик с вопросами – тогда мы ему все покажем и расскажем. Так, наш учебный центр пропускал примерно 4-5 тысяч человек в год.
CNews: Как образовывалась ваша команда?
Дмитрий Черных: Наш первый заказчик – Митинский завод автоспецоборудования – обратился к нам по рекомендации моей жены Ангелины, которая читала там лекции по управлению экономикой. Замдиректора по автоматизации связи попросил ее найти людей для решения задач предприятия на только что купленных персональных компьютерах. Так мы и нашлись.
Постепенно подбирался костяк: третьим человеком стал Николай Красилов, он, к сожалению, умер в 2014 году. Потом пришли нынешний руководитель службы техподдержки Олег Осекин, нынешний руководитель минского офиса Геннадий Гацко, еще один человек из Минска – Валерий Басалыга, вице-президент корпорации. Все люди приходили через личные знакомства, потому что никаких интернет-порталов для поиска сотрудников не было, кадровых агентств тоже.
Первоначально все мы занимались разработкой. Считалось тогда, что главное – это написать программу. Я руководил разработками, Анатолий Борисочкин пришел на должность генерального директора и одновременно занимался продажей АСУП. Собственно, разграничение полномочий началось с 1991 года, когда пошли коробочные продажи и стало понятно, что главное – не продукт, потому что он уже создан, а проталкивание его на рынок, увеличение числа инсталляций, объемы реализации.
CNews: Когда вам было интереснее работать – на начальном этапе, когда занимались разработками, или позже, когда стали руководить большой компанией?
Дмитрий Черных: Интересно, когда происходит что-то новое. В начале 1990-х, когда мы от АСУП перешли к продаже коробочных систем, было очень динамичное время. Цикл продаж занимал 1-2 дня: в офис приехал клиент, один сотрудник его выслушивал и определял, что нужно продать, второй демонстрировал работу системы, потом – коммерческие переговоры и оплата. Офис гудел как улей, часто мы домой приходили за полночь.
Потом жизнь стала более-менее рутинной, новые рынки не открывались до последнего времени. И сегодня – тоже очень интересный период начался с марта, когда начали вводить санкции против некоторых российских компаний.
CNews: Какие у вас сейчас приоритеты?
Дмитрий Черных: Семь лет назад мы фактически реанимировали проект, связанный с системой планирования и управления производством на предприятиях дискретного машиностроения. Вложенные средства не окупались, потому что рынка не было, но мы продолжали работать. Три года назад начались первые успешные инсталляции.
Дмитрий Черных: В России у бизнес-консультантов в области ИТ, у программистов есть востребованность, но это не самые привилегированные профессии
И вот эта ставка «сыграла». С марта началось активное строительство биполярного мира, изменились приоритеты в сторону развития ОПК, а это прежде всего дискретное машиностроение, в котором заняты целые цепочки предприятий. И наши решения по балансированию мощностей в динамике, для различных этапов сборки, стали хитом. Мы как российские производители стали занимать первые строки в приоритетных списках заказчиков, вытеснив оттуда западные компании, которые уходят с этого рынка по понятным причинам. Западных вендоров в ОПК даже не рассматривают сейчас как возможных поставщиков. По сути, мы вернулись к ситуации 1987 года, когда все только начиналось, только с большим опытом и знаниями.
CNews: Как меняется структура заказчиков у вас в последнее время, кроме роста сегмента ОПК? Какие решения востребованы?
Дмитрий Черных: Сейчас растет рынок, связанный с импротозамещением. А это, в первую очередь, компании, у которых доля государства свыше 50%, и которые попали под санкции. Никто не говорит, что придется разрушить имеющийся ИТ-ландшафт, превратить все в пустыню, чтобы построить чисто российские системы.
Мы входим со своими решениями на эти предприятия и встраиваем их в имеющийся ландшафт. К счастью, я не знаю ни одного предприятия в госсекторе, где были бы полностью реализованы западные комплексные системы. Всегда внедрялись какие-то модули, которые охватывали в среднем, по моей оценке, 25-30% задач. Поэтому нам есть, чем заниматься на рынке, а пока мы ведем все больше переговоров, ожидаем значительное увеличение числа контрактов.
В этом году мы вели несколько интересных проектов в госкомпаниях. Самый большой проект был в «Транснефти». Среди других отмечу проекты в «Росэнергоатоме», «Уралтрансмаше».
CNews: Возможно ли полностью отказаться от западных решений в тех областях, которые подпали под действие санкций?
Дмитрий Черных: В принципе, возможно все – вопрос только в целесообразности и в затратах ресурсов. Сейчас, когда нужно накачивать отрасли прикладными решениями, на рынке просто не хватает специалистов. Поэтому мы сейчас даже думаем над тем, чтобы некоторые задачи разработки отдавать на аутсорсинг.
В масштабах всей страны нехватка человеческих ресурсов – это колоссальная проблема. Недостаточно сказать «вот вам 10 миллиардов, и чтобы через год у нас все системы были свои». Где вы возьмете людей, которые занимались этим последние 15 лет и имеют необходимую квалификацию? По всей стране найдется, наверное, сотня человек, а нужны десятки тысяч.
Нужно разрабатывать такие решения, которые в России никогда не делали. Если взять, к примеру, Oracle с его возможностями и какие-то решения на СПО, то это все равно, что сравнивать «Мерседес» с «Жигулями». Переходя на более слабые решения, искусственно подрезаешь крылья самому себе. Работать нужно на самом лучшем. И такой опыт есть – выполнено много сертифицированных для работы с гостайной проектов на технологиях, которые являются самыми передовыми, в том числе и в США, и в странах Западной Европы. То есть, используется все самое лучшее западное, только схема реализации, защита этих систем выстроена таким образом, чтобы исключить любые провокации.
CNews: Как вы оцениваете профессиональный уровень разработчиков? За то время, что вы работаете сами и наблюдаете коллег, он в целом вырос или понизился?
Дмитрий Черных: В России у бизнес-консультантов в области ИТ, у программистов есть востребованность, но это не самые привилегированные профессии. К примеру, зная по минскому офису ситуацию в Белоруссии, могу сказать, что в этой стране много компаний работает на Запад, и у сотрудников выработались культура, стандарты – как с относительно небольшими ресурсами вовремя сделать готовый к внедрению продукт. У нас этого пока не хватает. И еще у нас шире рынок, поэтому у человека больше возможностей перейти из компании в компанию, не опасаясь, что молва что-то плохое скажет о нем новому работодателю. То есть, меньше стимулов развиваться, следить за своим профессиональным реноме.
Что касается профессионального уровня выпускников современных технических вузов, то он, несомненно, снизился по сравнению с уровнем подготовки людей, оканчивавших советские вузы. Стал ниже и уровень понимания задач, для решения которых создаются прикладные системы. Это действительно узкое место. Нельзя прийти на завод с предложением внедрить какое-нибудь ИТ-решение – вас просто никто не воспримет всерьез. Нужно говорить с производственниками об их предприятии, понимать их задачи в комплексе и видеть, как они будут решены с помощью ИТ.
Здесь такая же ситуация, как в спорте: поставили планку на большую высоту: все ее сбивают, один перепрыгнул. А надо, чтобы вся команда перепрыгивала, тогда только у компании будет фирменная побеждающая экспертиза.
Здесь может помочь китайский опыт. Они отправляют молодежь не только учиться за границу, но и работать в иностранных технологических компаниях с условием, что люди потом вернутся и будут заниматься тем же самым в Китае. В 2004-м году был грандиозный скандал, когда прошла информация, что Huawei стал клонировать решения Cisco. Говорили, что это получилось именно благодаря такой схеме, и что тут же Cisco уволила еще около 200 сотрудников-китайцев, которые вернулись домой и, конечно, приняли участие в подъеме ИТ в своей стране с использованием полученных на Западе знаний. Если бы россияне так делали, нам было бы гораздо проще реализовать импортозамещение.
Павел Притула
Короткая ссылка
