Спецпроекты

Виктор Орловский: "Сбербанк" – это философия

Интеграция ИТ в банках
Как в 2011 г. "Сбербанк" развивал умное управление очередями в отделениях, сеть терминалов, корпоративный и интернет-банкинг, как готовится вывести на рынок новые виды peer-2-peer-платежей и развивать доступ к госуслугам, об этих и других проектах, а также рациональной кадровой политике CNews рассказал отвечающий за ИТ старший вице-президент банка Виктор Орловский.

CNews: Смотря на уровень управляющих директоров, т.е. следующий за вами, нельзя сказать, что это неизвестные на рынке люди.

Виктор Орловский: Мы не забиваем золотыми молотками гвозди, и у нас все построено достаточно рационально. Определенный уровень решаемых задач требует привлечения очень высококвалифицированного персонала из смежных индустрий – банки, интернет-, ИТ- и страховые компании. Очень высококвалифицированные люди в этих компаниях, как правило, работают на первых уровнях.

Если говорить о наших управляющих директорах, один из них, Андрей Хлызов, давно работает в "Сбербанке", человек высочайшей квалификации. Алексей Катрич – очень ответственный человек, бывший CIO банка "Траст" – один из лучших специалистов. Сергей Пегасов – тоже был CIO, пришел из страховой компании "Росно", Денис Калинин  долгое время возглавлял "Рамблер". Эти люди способны самостоятельно решать сложнейшие задачи и брать на себя ответственность за себя, за свой коллектив, за результат. Я могу сказать, что в управленческой команде у нас работает много талантливых и очень опытных людей, которых я спокойно бы номинировал на должность CIO среднего и даже крупного банка. Больше всего, безусловно, я дорожу именно людьми – без их вовлеченности, драйва, страсти, наконец, изменения в "Сбербанке" просто невозможны.


Виктор Орловский: Мы действительно "пылесосим" рынок, мы действительно ищем лучших людей

Но при этом люди "вне команды", не объединенные едиными целями, не помогающие и не поддерживающие друг друга обречены на провал. В сильной команде, как правило, возникает ненужная конкуренция менеджеров друг с другом, люди не готовы искать синергию, лучшее решение. Личный опыт и авторитет иногда также бывает плохим помощником. Поэтому моя задача не только набрать сильных людей, но сделать так, чтобы они были объединены общими целями, придерживались бы одной корпоративной культуры. Для этого с одной стороны, нужно дать людям свободу проявлять себя, а с другой - обеспечить равный голос каждому, сделать так, чтобы голос каждого члена команды был слышан. В любой команде должен быть капитан. Роль капитана состоит не в управлении, а в направлении усилий команды в правильное русло, что я и стараюсь делать. Команда – это еще и военная дисциплина в организации и исполнении начатых дел и прежде всего самодисциплина. Конечно, не все получается, но я и не предполагаю останавливаться и ни на шаг не отступлю от своей цели – создать именно такую команду.

Опыт показывает, что есть и такие менеджеры, которые, поработав полгода – год уходят. В основном это НЕ недостаток квалификации, а недостаток воли и самоотверженности – не все готовы работать в жесткой структуре, нацеленной на столь амбициозные цели.

В каком-то смысле коллеги по цеху CIO правы. Мы действительно "пылесосим" рынок, мы действительно ищем лучших людей. К сожалению, наш рынок не индийский и не американский. У нас хорошие кадры в достаточном количестве даже самым качественным пылесосом не соберешь, потому что российский ИТ-рынок очень сильно разряжен. Нет грамотных специалистов в том количестве, в котором они нужны нам на работу. Поэтому нам нужна школа – лучших специалистов нужно все-таки растить у себя.

Мы будем продолжать искать людей, и мы будем продолжать брать лучших в штат. При этом много зарабатывать и мало делать – это не к нам. Люди у нас работают на износ. И будут продолжать работать шесть дней в неделю по 15 часов в сутки, также как и я и наши внутренние заказчики. Всех, кому это нравится – милости просим. Взамен обещаем: вам будет что вспомнить и рассказать внукам, вам будет, что передать другим – ваш бесценный опыт работы в самой лучшей команде над самыми амбициозными задачами.

А вообще технологии в компании, как и многое другое, зависят от первого лица: если главе компании эта тема интересна и он вкладывает в данную тему свое собственное время – технологии успешно развиваются, если нет – все в итоге приходит в упадок.

Нам очень повезло – президент банка считает ИТ главнейшей задачей, драйвером развития банка. Он очень интересуется всем, что связано с ИТ, заставляет всех вникать в проблемы ИТ, быть высокотехнологичными. У него очень высокая планка, которой мы пока не соответствуем. Президент является главным заказчиком развития технологий банка и это здорово.

Во многих банках ИТ считается частью подразделений "обеспечения" бизнеса – такие банки станут жертвами развития технологий. Банк сегодня – это очень высокотехнологичная организация. Никто ведь не скажет, что ИТ в Apple или Google – это сопровождающая функция… То же самое можно сказать и про банковскую сферу. Такие банки, как Goldman Sachs, это давно себе доказали – они не жертвы технологий, а катализаторы и главные пользователи.

CNews: У вас только воскресенье выходной?

Виктор Орловский: Да, мой выходной – это только воскресенье, и так будет продолжаться очень долго. Потому что у нас очень много интересных задач. Потому что к нам идут только те, кто реально хочет себя испытать на решении суперсложных проблем. Мне нужны такие сотрудники, готовые к этому. Нужно быть готовым к тому, что сегодня придется вкалывать, чтобы завтра быть в состоянии решить любую задачу.

Суббота у меня, как правило, посвящена самообразованию и планированию – скорочтение, развитие памяти, планирование встреч и программа на неделю, анализ предыдущей недели.

Каждое утро я стараюсь начинать с пробежки – 10 километров на свежем воздухе в любую погоду. Это помогает оставаться бодрым в течение дня. Кстати, почти вся команда активно занимается спортом: фитнес, штанга, футбол, волейбол, лыжи и многое другое. Приходишь в спортзал утром, а там как на собрании ИТ-коллектива – все потому, что без спорта с такими нагрузками не справиться.

И тем не менее то, что мы сделаем к 2014 г., в лучшем случае будет соответствовать международному рынку, лучшим практиками. Это будет только самый зачаток инноваций. А нам надо вырваться вперед. К 2018 г. мы должны оторваться от рынка, догнав его в 2014. К 2014 г. мы еще не будем лучшей на рынке высокотехнологичной сервисной компанией, а будем лишь, наконец, соответствовать тому месту в иерархии банковской и технологической, которое "Сбербанк" заслуживает.

В 2018 г. мы должны стать абсолютным лидером в том, что мы делаем. В особенности в технологиях. Для этого нужно будет еще ускорившись в несколько раз по сравнению с тем, что мы делаем сейчас, реализовать программу, которую мы только еще будем разрабатывать в 2012 году. Инновационных задач в ней будет еще на порядок больше, потому что сейчас мы еще, извините, во многом авгиевы конюшни разгребаем. К инновационным задачам мы еще только-только приступаем.

Люди получают уникальную возможность реализовать себя. Для этого им надо будет, не побоюсь этого слова, пожертвовать собой. Пожертвовать собой ради себя самих, а не банка. Потому что через несколько лет человек, который реализует себя здесь, сможет реально не беспокоиться о своем настоящем и будущем, потому что его профессиональной компетенции будет за глаза хватать для любой задачи.

CNews: Будут ли создаваться отдельные компании, кроме "Сбербанк-технологий"?

Виктор Орловский: Появится "Сбербанк-сервис" – компания, которая будет заниматься инфраструктурой, то есть рабочими местами, персональными компьютерами, банкоматами, терминалами. В ее сфере ответственности будет обслуживание более 1 млн единиц техники. Чтобы существовать и быть прибыльной этой компании придется быть высокопроизводительной. Это будет сервисная компания, не имеющая аналогов в России, со штатом в 6 тыс. человек.

CNews: Кроме зарплат как вы еще мотивируете сотрудников? Опционные программы, бонусы?

Виктор Орловский: Пока опционных программ в "Сбербанке" нет. В любом случае они не могут распространяться только на ИТ-специалистов. Конечно у нас действует программа мотивации – компенсация и рост сотрудника зависит и от личной эффективности и от эффективности команды и от полученного результата.

CNews: Когда такие программы могут состояться?

Виктор Орловский: Не могу дать на этот вопрос определенного ответа. Но, повторю, мы выстраиваем такую систему мотивации в банке и дочерних компаниях, чтобы у тех, кто проявляет инициативу и добивается результата доход бы неизменно рос, вместе с ростом положения в компании.

CNews: Вы сказали, что от вас уходили люди, можете назвать, кто уходил?

Виктор Орловский: Не буду называть, вы и так их знаете.

CNews: Сходу не знаю, если поищу – найду, скорее всего.

Виктор Орловский: Многие сейчас занимают хорошие позиции. Они все отличные специалисты, много знают, много умеют. Просто они не захотели работать в "Сбербанке" или не справились с поставленными задачами. Такое бывает. Думаю, главный ответ почему – "другие приоритеты". Для работы в "Сбербанке" нужно принятие.

Это не жертва, а именно принятие. Люди должны принять правила и принципы, то, что они должны меняться, когда приходят в "Сбербанк". В том числе нужно принять и собственное несовершенство. Нам совершенные люди не нужны, они должны работать где-то в другом месте. Здесь работают люди, которые не все понимают, не все знают, но готовы учиться. Которые принимают свое незнание, в том числе, и незнание своих коллег и партнеров. Это очень важная философская часть.

CNews: Религиозная практически.

Виктор Орловский: Абсолютно верно. Вы книгу про Джобса читали?

CNews: Нет, не читал.

Виктор Орловский: Вот почитайте. У него все то же самое. И только так делается компания, такая как Apple и любая другая значимая компания, какую не назовите. Если работа – не религия для человека, пишите "пропало". Очень важно донести это до рынка и до людей.

Краудсорсинг и венчурный фонд

CNews: Какие-то идеи, собранные методом краудсорсинга, получили гарантии реализации?

Виктор Орловский: Конечно, кое-что уже реализовываем. Краудсорсинг – это очень новая и очень гибкая технология. То, что мы будем им пользоваться как методом работы, методом привлечения лучших умов, очевидно. Вот сейчас, например, мы начали использовать краудсорсинг для создания рекламы.

CNews: Вопрос в том, будет ли что-то из победивших идей внедряться?

Виктор Орловский: Например, защищенные "ячейки данных" – это штука, которую мы сейчас прорабатываем.

CNews: Основные ИТ-проекты 2012 г. вы называли, когда перечисляли 2011 г., давайте еще раз отдельно на них остановимся

Виктор Орловский: Да, перечислю: корпоративная деловая среда: "Сбербанк Бизнес Онл@йн", развитие функциональности корпоративного казначейства для клиентов, интернет-банкинг, затем новый кастомизируемый сайт, развитие SAP, развитие MIS, peer-2-peer платежи, интернет-эквайринг, оплата в интернете через счет.

Затем УЭК, встраивание наших сервисов в госуслуги. Окончание строительства ЦОДа и ввод его в эксплуатацию. Начало строительства резервного ЦОДа в Сколково. Развитие венчурного фонда, старт его первой сделки в 2012 году. Создание и развитие «Сбербанк- сервиса». Плюс совершенно новые системы и продукты в формате white label.

CNews: Я помню, у вас была идея обслуживать через личный кабинет счета клиента в других банках. Она жива?

Виктор Орловский: Да, над этим работаем. Например, peer-2-peer платежи, которые я назвал, перевод с карты на карту – близкий функционал.

Напоследок я хочу сказать, что все, что мы делаем – мы делаем для наших клиентов. Только их суждения, предпочтения и оценка в итоге имеют значение. Оценить нас и то, что мы делаем, в результате могут только они. Каждое действие, каждый проект, каким бы сложным он ни был, должен видеть перед собой конечного клиента и отвечать на вопрос "почему это нужно клиенту" и "будет ли от этого лучше клиенту или нет". В конечном счете, именно клиент оплачивает все наши инвестиции в технологии – мы должны об этом помнить всегда.

CNews: Спасибо.