Разделы

Интеграция

5 правил ИТ-сорсинга, актуальных сегодня в России

Острая нехватка ИТ-кадров создала сложную ситуацию, в том числе на рынках инсорсинга и аутсорсинга. Как работать в новых условиях, обсуждали участники форума ITSF, который уже вот в 14-й раз проходил в июне этого года в Казани, но теперь в новом клубном, камерном формате. Участники круглого стола поговорили о самых болевых точках в области инсорсинга и аутсорсинга и по сути выработали свод рекомендаций, как лучше действовать в текущих условиях.

Правило 1. Определите зоны инсорсинга и аутсорсинга

Бум ИТ-инсорсинга охватил рынок: все большее число компаний, преимущественно из крупного корпоративного сегмента, в ходе цифровизации своего бизнеса усиливают практику ИТ-инсорсинга и наращивают собственные команды разработчиков, что в свою очередь усиливает кадровый голод. «За последние годы ИТ из поддерживающей функции превратились в одну их ключевых функций, которая формирует добавочную стоимость и без которой никакие бизнес-процессы невозможны в принципе, — говорит Алексей Клепиков, вице-президент и руководитель ИТ-кластера «МТС-Банка». — В результате у некоторых заказчиков риск, связанный с аутсорсерами, перевесил, и они стали эту функцию забирать себе, что вылилось в волну инсорсинга, которую мы наблюдаем».

В рамках форума ITSF прошел круглый стол по ИТ-сорсингу

В результате зоны инсорсинга и аутсорсинга в каком-то смысле даже поменялись местами. «Если раньше, около 10 лет назад, за внедрением и компетенциями обращались к интеграторам-аутсорсерам, а сервис компании делали сами: организовывали первую линию поддержки, держали своих выездных инженеров, — то сейчас тенденция совершенно другая: на аутсорс отдают сервис, а интеграцию оставляют у себя», — отмечает Марат Гиматов, начальник отдела сопровождения услуг и проектов ICL Services.

Эксперты сходятся во мнении, что сегодня компетенции, связанные с ядром бизнеса, правильнее развивать инхаус. «Ключевые процессы должны обеспечиваться внутри компании, а поддерживающие процессы можно отдать на аутсорс, — согласен Паскаль Барбье, ИТ-директор «Автоваза». — Но нужно учитывать историю развития компании, ее местонахождение и возможности локального рынка кадров. В «Автовазе» сейчас работают 700 ИТ-специалистов, десять лет назад их было вдвое больше».

С этим согласна и Алла Подгорнова, заместитель гендиректора по операционной работе «Ингосстраха»: «Те специфические навыки и компетенции, которые легко описываются и передаются, не требуют длительного обучения, можно отдавать на аутсорсинг». Однако следует тщательно взвешивать риски при определении зоны аутсорсинга. «Тенденция в том, чтобы контакт-центры отдавались на аутсорсинг. Аутсорсинговые контакт-центры – это спасения для нас, когда речь идет об информационных кампаниях. Но здесь есть еще и второе дно: клиентская база подвергается дополнительному риску при передаче аутсорсеру, и важно учитывать защиту этих данных», — подчеркнула эксперт.

Участники круглого стола ITSF, слева направо: Паскаль Барбье, Леонид Савельев, Марат Гиматов, Ленар Рахматуллин, Алла Подгорнова

Поддержка ИТ-инфраструктуры и пользователей, аутсорсинговый контакт-центр постепенно становятся золотым стандартом аутсорсинга, однако не все российские компании спешат его внедрять. Как отмечает Ленар Рахматуллин, руководитель направления service desk компании ICL Services, заказчики, у которых процессы управления ИТ-инфраструктурой достаточно зрелые, а таковых много среди российских подразделений международных компаний, чаще передают первую линию поддержки на аутсорсинг, тогда как российские компании стремятся организовать как можно больше сервисов у себя.

Правило 2. Знай своего подрядчика

Как правильно провести аудит поставщика ИТ-услуг и провести тендер — этот вопрос встал сегодня очень остро. «На рынке в сервисной составляющей было очень много некачественных подрядчиков, которые за якобы не очень большие деньги делали совсем некачественный сервис, при этом потом от них было тяжело избавиться. В аутсорсинге и тем более в аутстаффинге у многих компаний сегодня не то что нет своих компетенций, у них есть просто набор очень сильных HR-ов, и в принципе больше ничего нет, — описывает проблему Алексей Клепиков. — Как быть с тем, что сейчас поставщики набирают команду под проект с нуля? И какой бы штраф мы ни придумали, упущенная выгода обычно гораздо больше, поэтому стоит вопрос, как в не вляпаться в трагичную для бизнеса ситуацию».

Алексей Клепиков, МТС-Банк: Если внутри команды мы делаем разницу между инсорсом и аутсорсом, это уже не команда

частники круглого стола по ITSF сошлись во мнении, что здесь важно грамотно проводить проверку поставщиков до заключения контракта и хорошо понимать процесс найма сотрудников на их стороне: знать, кто и как собеседует кандидатов и разделяет ли рекрутер при этом ценности компании-заказчика.

Как рассказал Марат Гиматов, визиты в компанию представителей заказчика, предваряющие конкурсные процедуры, бывают, но чаще их наносят представители западных заказчиков.

Хорошая практика, когда подрядчик предоставляет сертификаты об обучении своих сотрудников, необходимые для оказания того или иного сервиса, а заказчик проводит технические собеседования с сотрудниками и в письменной форме согласовывает списочный состав команды подрядчика, которая будет работать у него.

«Пока не проведешь очень глубокие детальные технические собеседования, не поймешь, что человек – вовсе не сеньор-java-разработчик, а только где-то об этом читал, и он — максимум мидл-минус. И это очень серьезно, потому что ценник отличается, а услуга вроде бы как оказана, часы оплачены и идут», — говорит Алексей Клепиков.

Об интересном опыте рассказал Руслан Вагизов, исполнительный директор ICL Services. На международном рынке при заключении крупных контрактов часто нанимается компания-посредник, которая организует тендерную процедуру и проверку поставщиков (due diligence). Такие агентства собирают технические требования у заказчика, включая требования к бюджету и качеству, и дальше от лица заказчика профессионально отбирают поставщиков. «Компания умеет это делать, знает все слабые места аутсорсеров, она в эти места прицельно бьет, и, если эти дыры не закрыты, она показывает их заказчику. Мы через такие проверки проходили, когда заключали крупный контракт с немецким банком. Приехала команда аудиторов из десяти человек, высадилась у нас на неделю, и это была настоящая мясорубка: ребята четко задавали правильные вопросы, но мы в итоге набрали хороший рейтинг и выиграли этот контракт, хотя было очень жарко. Мы, со своей стороны, в процессе аудита хорошо поняли, что хочет заказчик», — поделился эксперт.

Руслан Вагизов, ICL Services: Ситуация с кадрами в последнее время стала гораздо хуже

России такой подход используют немногие, но такие кейсы уже есть. Чаще подобными аудиторами выступают ИТ-инсорсинговые дочки крупных компаний, у которых уже есть свои специалисты по управлению аутсорсингом (supplier-менеджеры) – это люди, которые хорошо знают всю кухню аутсорсинговых изнутри и зачастую имеют за плечами опыт работы в подобных организациях.

Правило 3. Учитывайте нехватку кадров

В ходе форума ITSF айтишников несколько раз сравнивали с футболистами: они получают всё больше и больше и их постоянно перекупают в новые команды. Ситуация кадрового голода создает всё большие риски для ИТ-аутсорсинга.

Риски перетекания сотрудников от поставщика к заказчику в условиях нарастающего кадрового голода существенно возросли. «Таких кейсов раньше практически не было, а сейчас даже несмотря на соглашение о переманивании, которое само собой заключается, в компаниях настолько «горит», что они готовы на нарушение контрактных обязательств и снижение своей репутации как заказчика, — делится Руслан Вагизов. — Например, для крупной окологосударственной структуры ICL Services сформировала команду под большой заказ, но в период пандемии эта команда целиком перешла к заказчику. Хорошо, что джентельменские соглашения еще работают, и мы получили компенсацию в виде новых контрактов».

«Раньше аутсорсинг казался таким прекрасным местом: ты пришел в магазин с бесконечным количеством товаров, выбрал те, которые тебе нравятся, купил и ушел, — вспоминает Алексей Клепиков. — Сейчас приходишь в компанию, а тебе говорят: все понятно, команд готовых нет, но мы готовы найти с рынка».

Как проблема кадрового голода решается в компании ICL Services, рассказал Руслан Вагизов: «Ситуация с кадрами в последнее время стала гораздо хуже. Ротация людей в отрасли сейчас очень высокая. С одной стороны, можно было бы усилить HR, заниматься жестким хантингом, но тогда мы не попадем в ценовые диапазоны, особенно по долгосрочным контрактам с фиксированной стоимостью. Мы приняли усложнившуюся ситуацию как данность. Покупать компетенции мы не можем, поэтому мы покупаем с рынка способных людей – покупаем потенциал. А дальше мы превращаемся не в ИТ-компанию, а в университет. Мы берем людей, которые подходят под ограниченный набор требований, и очень быстро закрываем дыры. Например, для недавней школы проектных менеджеров мы отсмотрели 600 человек, взяли несколько десятков человек на двухмесячное обучение, после которого мы получили пять проектных менеджеров в штат, готовых работать уже с первого дня. И мы об этом подходе честно говорим заказчику, не пуская пыль в глаза: свободных нет, но есть два толковых и к такому-то сроку будет готовая команда. И это помогает нам строить устойчивые отношения клиентами».

Правило 4. Участвуйте в управлении проектом

Гибридными командами, объединяющими специалистов заказчика и подрядчика важно правильно управлять, чтобы избегать конфликтов и перетягивания одеяла: мол, здесь плохо заявку сделали, а эти медленно работали… Участники круглого стола ITSF сошлись во мнении, что в управление проектом обязательно должен быть вовлечен заказчик. На стороне поставщика могут находиться вопросы операционного управления, а тактическое и стратегическое управление должно находиться в руках заказчика. Это важно, чтобы получить нужный результат.

«Нельзя отдать проект на реализацию аутсорсеру и забыть о нем, — убежден Паскаль Барбье. — Важно, чтобы обе стороны были нацелены на позитивный результат. Чтобы регулировать работу инсорсинговой и аутсорсинговой команды, надо создать структуру управления, иначе они не будут чувствовать, что над ними стоит должный контроль».

Паскаль Барбье, «Автоваз»: Нельзя отдать проект на реализацию аутсорсеру и забыть о нем

«Когда мы заключаем сделку на аутсорсинг, структура управления (governance) может показаться не такой важной, — добавляет Руслан Вагизов. — Но через 5–6 месяцев вы почувствуете, что ситуация, когда не выстроены эти слои и правильная структура, может привести к проблемам».

Чтобы избежать проблем с перетягиванием одеяла, Леонид Савельев, руководитель группы управления проектами «ICL Системные технологии», рекомендует фиксировать в контракте сквозные SLA.

Правило 5. Создайте единую команду

В конечном счете правильное выстраивание процессов всевозможного сорсинга в ИТ должно привести к созданию единой команды. «Выравнивание условий мотивации и условий совместной работы для сотрудников аутсорс-, аутсаф- и инсорс-команд очень важно, потому что, если внутри команды мы делаем разницу между инсорсом и аутсорсом, это уже не команда», — считает Алексей Клепиков.

«У нас было такое в проекте с фарм-компанией: мы делили с ними все боли, все KPI, вместе отчитывались в штаб-квартиру, — вспоминает Руслан Вагизов. — Была интеграция на технологическом уровне, включая адреса электронной почты, и на уровне брендинга, вплоть до того, что наши полевые инженеры надевали футболки с лого заказчика, ассоциировали себя с компанией, ощущали себя ее частью. При этом мы были частью команды, которая могла в любой момент залезть в мешочек и найти серебряный шар для решения сложной проблемы, прилетевшей от глобального офиса, потому что у нас подобных заказчиков около сотни и есть нужная экспертиза».

Переход на удаленку способствовал тому, чтобы сотрудники поставщика и подрядчика быстрее становились единой командой. Все оказываются в одной лодке, когда выходят на виртуальный звонок. В каком городе находится при этом специалист физически, теперь имеет гораздо меньше значения: не надо получать пропуск, не надо проходить собеседование у службы безопасности заказчика – барьеры снимаются.

Короткая ссылка