Поделиться
Российский сотовый оператор научился измерять эмоциональное выгорание сотрудников
Сотовый оператор «Т2 Мобайл» научился измерять soft skills своих сотрудников и соискателей. Формируемая отчетность может быть актуальна в течение полутора лет. Оператор применяет разнообразные инструменты для оценки компетенций и потенциала сотрудников.
Оценка компетенций сотрудников Т2 и соискателей
Сотовый оператор «Т2 Мобайл» (торговая марка T2, бывший Tele2, принадлежит «Ростелекому») представил комплексную систему оценки soft skills и мотивации сотрудников. Ее проходят как внешние соискатели, так и сотрудники - при переводе между функциями, между регионами и при переводе в Центральный регион.
Кроме того, оператор проводит тестирования для формирования кадрового резерва и в частных случаях (например, при приходе новых сотрудников и при изменении оргструктуры).
Об этом руководитель службы по привлечению, оценке и развитию талантов «Т2 Мобайл» Лилиана Чижова рассказала на конференции Talent’s Business Day Selecty.
По ее словам, по итогам 2024 г. T2 достиг индекса внутреннего роста на уровне 74%. Этот показатель рассчитывается как отношение количества переводов сотрудников к сумме количества приемов сотрудников и количества их переводов. Индекс внутреннего роста не включает технический рост и технические переводы.
Почему soft skills важнее hard skills
Как объясняет Чижова, существует три футурологические концепции описания происходящих в мире процессов. До 1985 г. была актуальна концепция SPOD, описывающая мир как «устойчивый, предсказуемый, простой и определенный).
Затем ей на смену пришла концепция VUCA, характеризующая мир как «изменчивый, неопределенный, сложный и неоднозначный».
С 2016 г. действует концепция BANI, описывающая мир как «хрупкий, тревожный, нелинейный, непостижимый».
В связи с этим при оценке сотрудника важны не только hard skills (профессиональные навыки, которым можно научить и которые можно измерить), но и soft skills (универсальные навыки, которые трудно измерить количественными показателями).
В ИТ-отрасли ставка на оценку только hard skils за последние 15 лет привела к катастрофической нехватке руководящих кадров, отмечает Чижова.
Базовые компетенции, потенциал к росту и трансформационный потенциал
Для всех сотрудников и соискателей вакансии в «Т2 Мобайл» проводится тестирование (Delta), в котором проверяются базовые компетенции (клиентоориентированность, ответственность за результат, стремление к достижениям), компетенции развития и лидерства (бизнес-мышление, инновацинность, воодушевление команды) и соответствие ценностям компании (открытость, гибкость, действие, вызов, качество, бережливость).
Также существует оценка потенциала к развитию (potencial of focus, PIF). Ее проходят сотрудники - от менеджеров до линейных руководителей, а также кандидаты в кадровый резерв. Здесь проверяются следующие качества: анализ (критическое мышление, скорость мышления), коммуникации (социальный интеллект, мотивация к лидерству), изменения (открыть мышления, мотивация к развитию) и «драйв» (инициативность, настойчивость, амбициозность).
Руководители среднего и высшего звена также проходят тестирования трансформационного потенциала (digital ability). Он оценивается по шести показателям - инновационность, лидерство, эффективность, драйв, ориентация на клиента, которые позволяют вычислить общий показатель цифровой трансформации в процентилях.
В отчете по результатам тестирование компания показывает оценку сотрудника по трем направлениям. В рамках направления «Реализации инноваций» оцениваются два показателя: «Способность к созданию нового» (определяет «Уровень креативности, готовность экспериментировать, создавать и применять на практике новые, малоизвестные, но потенциально более эффективных методы и подход») и «Реализация» (определяет «понимание путей внедрения инноваций в организации, способность прогнозирования и предупреждения возможных сложностей»).
В рамках направления «Коммуникативность» определяются два показателя: «Межличностная восприимчивость» (определяет «способность восприятия окружающих, понимание эмоций, реакции и мотивов других людей») и «Экстраверсия» (определяет «готовность к интенсивным коммуникативным нагрузкам, степень истощения от разнообразных социальных контактов»).
Еще два показателя определяются по направлению «Управление командой». Это «Формирование команды» (определяется способность оценивать сильные и слабые стороны окружающих и распределять командные роли, ресурсы и задачи») и «Воодушевляющее лидерство» (определяет способность воодушевлять команду и использовать различные подходы к мотивации сотрудников», в том числе ограничивается ли сотрудник формальными рычагами влияния или использует ли он «эмоциональный ресурс влияния»).
По результатам тестирования формируется два вида отчетов. Один из них предоставляется нанимающему руководителю, другой предоставляется сотруднику/кандидату с необходимыми рекомендациями по развитию развитию своих навыки, список рекомендуемой литературы, тренинги, курсы и др. В «Т2 Мобайл» полагают, что срок актуальности отчета - 1,5 года. Чижова говорит, что у 97% кандидатов не возникает вопросов по прохождению тестирования. Только 3% внешних кандидатов отказываются от прохождения тестирования по личным причинам.
Измерения эмоционального выгорания сотрудников
Одним из инструментов для оценки уровня мотивации является инструмент Spark, который применяется в отношении действующих сотрудников оператора. Чем выше балл по данному показателю - тем выше уровень профессионального выгорания сотрудника. Низкий балл означает, что риски снижения эффективности работы сотрудника минимальны. В рамках тестирования кадровая служба проверяет в отношении сотрудника его ожидания и реальность, выстраивает гипотезу, проверяет ее вместе с сотрудником и предоставляет обратную связь.
Разработчиком Spark является внешний подрядчик, название которого в «Т2 Мобайл» не раскрывают. Решение было адаптировано под задачи оператора – с учетом специфики бизнеса и требований к оценке мотивации.
В рамках тестирования проверяются четыре показателя: «Эмоциональная усталость» (приемлемое значение - «Сотрудник может испытывать усталость, но у него достаточно сил и энергии для решения рабочих задач»), «Падение интереса» (оптимальное значение - «Сотрудник очень увлечен своей работой, он с энтузиазмом погружается в решение задач, ни на что не отвлекаясь»), «Отстраненность от организации» (оптимальное значение - «Сотрудник разделяет ценности организации и воспринимает ее достижения и неудачи как свои собственные. это помогает ему быть вовлеченным в работу») и «Недовольство организаций» (оптимальное значение - «Сотрудник полностью доволен условиями работы в организации, у него нет намерения ее покинуть»).
Также в рамках инструмента Spark определяются четыре показателя: «Достижения» (амбициозные цели, признание заслуг, карьерные возможности), «Комфорт» (защищенность, комфортные условия, структурированность работы), «Развитие» (творчество в работе, профессиональное развитие) и «Взаимодействие» (сплоченный коллектив, отношение с руководителем, польза другому).
Эффективность работы команды
Существуют отчеты и по проверки эффективности работы команды. В них проверяются «Метакомпетенции»: управление системами и задачами; анализ и прогнозирование; лидерство в изменениях; управление людьми; стремление к совершенству; достижение результата; ориентация на клиента; организованность; работа в команде; эффективная коммуникация.
Также при командном тестировании проверяются следующие базовые компетенции: перспективное мышление; управление исполнителем; поиск улучшений; анализ рисков и выгод; системное мышление; развитие команды; делегирование и обратная связь, настойчивая коммуникация; ответственность; выстраивание порядка; саморазвитие, стремление к достижениям; управление процессами; инновационность; устойчивоcть к стрессу; взаимовыручка; наставничество; ориентация на потребности клиента; предусмотрительность; стремление превзойти ожидания; ориентация на факт и данные планирование;, ясная коммуникация; выстраивание контакта с клиентом;, ориентация на цели команды; объединение команды; следование правилам.
Благодаря инструменту Spark также проверяются компоненты выгорания: эмоциональность и усталость, отстраненность от организации, недовольство организацией, падение интереса. Пример отчета по тестированию команд может выглядеть следующим образом: «Участники в среднем наполнены энергией для решения рабочих задачи, поддерживают принципы деятельности компании. При возникновении трудностей временами могут чувствовать усталость и рассеянность внимания, снижения интереса. Среди не в полной мере удовлетворенных потребностей выделяют чаще всего плодотворное и поддерживающее взаимодействие с руководителей и командой, возможность преодолевать сложности».
Как HR находил проблемы у руководителей
Лилиана Чижова привела пример, когда указанные тестирования помогли решить кадровые проблемы. После того как в одном из подразделений «Т2 Мобайл» уволились шесть сотрудников, поступил запрос на усиление оценки стрессоустойчивости соискателей. HR-команда провела интервью с бывшими сотрудниками. Анализ показал, что дело было не только в стрессоустойчивости: сыграли роль пробелы в процессах адаптации и обучении новых сотрудников, система мотивации, которую пора было актуализировать. Эта история стала поводом пересмотреть подход к сопровождению сотрудников на старте. Дополнительно было проведено тестирование руководителя. Оно указало на необходимость в развитии управленческих компетенций: он мало участвовал в жизни коллектива и не давал обратную связь по результатам испытательного срока. HR-служба подготовила персональные рекомендации по развитию навыков коммуникации, управления и командной работы.
Короткая ссылка
