Поделиться
BPM в России: профессионалы есть, но профессии нет
В непрофессиональной среде распространена ошибка, когда путают два разных BPM: Business Process Management и Business Performance Management. В первом случае речь идет об управлении бизнес-процессами, во втором подразумеваются аналитические системы для анализа бизнес-показателей. На конференции «BPM: Современные тенденции в управлении», организованной CNews Conferences и CNews Analytics 6 февраля 2014 г., речь шла именно о внедрении процессного подхода и автоматизации бизнес-процессов. Эксперты обсудили, как сделать так, чтобы внедрение BPM стало процессом повышения эффективности бизнеса, а не превратило участников в актеров, лишь исполняющих роли.Однако не абсолютно все процессы должны быть уникальными. Как согласились эксперты, в таких, например, областях, как бухгалтерия, они могут быть стандартными.
Наибольший интерес вызвал доклад об организации бизнес-процессов Сбербанка. В такой большой и территориально распределенной организации автоматизация процессов является очень сложной задачей, — рассказал Антон Декусар, руководитель проектов управления развития архитектуры ИТ Сбербанка. Понимая, что бизнес-процессы финансового гиганта настолько уникальны, что их невозможно применить в других кредитных учреждениях, докладчик показал схему одного из уже автоматизированных процессов: выдача компенсаций по вкладам, потерянным в 90-е гг. «Когда брались за автоматизацию, не было четкого понимания, как ее реализовать. Задачи выполнялись в разных системах, было много бумажного оборота. В итоге получили единый процесс по всему банку, стандартизированный, с четкими нормативами по времени. Результаты, которые получали, стоя с секундомером над сотрудником, не совпадали с тем, что происходит в реальности», – рассказал эксперт.
Схема работы бизнес-процесса в Сбербанке
Источник: Сбербанк, 2014
Сбербанку BPM помогает сокращать время операций, получать информацию об автоматизированных процессах. Банк использует платформу Pega, которая делает возможной совместную работу над процессом в единой среде разработки представителей бизнеса и ИТ. Платформа централизована, хотя есть проблемы с качеством каналов связи в некоторых регионах. Как рассказал представитель Сбербанка, сейчас в организации происходит трансформация бэк-офисных функций. Исходя из своего опыта, он рекомендует не бросаться автоматизировать все и сразу, а делать это постепенно: «Надо есть слона по частям, иначе ничего не получится». В практике банка была ситуация, когда планировалась интеграция между двумя системами. Анализ процесса показал, что ситуация, для которой требуется интеграция, повторяется всего 5-6 раз месяц, и было принято решение, что дорогостоящая интеграция в этом случае не нужна.
Ценный опыт
На конференции прозвучало множество примеров внедрения процессного подхода — и это несмотря на то, что многие компании не любят делиться подобным опытом, повышающим их конкурентоспособность. Наталья Дианова, директор департамента управления бизнес-процессами компании «СИАМ консалтинг», рассказала о том, как идет внедрение процессного подхода в многопрофильной железнодорожной компании Rail Transports Company, обладающей одним из крупнейших подвижных составов в России. В структуру входят 9 компаний, оказывающих транспортно-экспедиционные услуги и осуществляющих ремонт подвижного состава. В рамках проекта был создан отдел управления бизнес-процессами, который поддерживает в актуальном состоянии репозитарий бизнес-процессов. В дочерних компаниях есть уполномоченный по бизнес-процессам, который подает заявки на описание процессов и ведет мониторинг их исполнения. Для автоматизации процессов компания выбрала платформа К2.
Задачи построения системы управления бизнес-процессами включают создание организационной структуры управления бизнес-процессами, разработку методологии управления бизнес-процессами, включая технологию и стандарты документирования бизнес-процессов, разработку инструментария для автоматизированного получения согласованной нормативно-методологической документации. Персонал холдинга прошел обучение процессному подходу. Внедрение процессного подхода начался с пилотного проекта в одной из компаний холдинга, в «Русагротрансе». Впоследствии этот опыт будет масштабирован и на другие компании холдинга.
Подход к построению системы управления бизнес-процессами холдинга
Источник: «СИАМ консалтинг», 2014
По итогам завершенных этапов создания системы управления бизнес-процессами разработаны и используются при мониторинге эффективности бизнес-процессов более 100 показателей результативности, реализуются планы проведения аудитов бизнес-процессов, в том числе с применением хронометража. Вопросы расширения штатного расписания решаются на основе анализа обеспеченности бизнес-процессов персоналом. Внедрена, функционирует и сертифицирована на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008 (ГОСТ Р ИСО 9001-2008) система менеджмента качества. Внедрены и функционируют системы управления рисками и управления проектами.
Генеральный директор компании «Окна Аттик» Александр Оноприенко рассказал впечатляющую историю, как созданная им компаний из дружественного бизнеса с одноуровневой иерархией выросла в одну из самых успешных московских компаний по установке пластиковых окон со штатом более 600 сотрудников.
На первом – «хаотическом» – этапе управления Александр Оноприенко был вынужден сам анализировать всю значимую информацию и принимать решения. Он вспоминает это как ужасное время, но инстинкт самосохранения сработал, и глава компнаии трансформировал хаос в иерархию. Далее предприятие совершило крупную по тем временам инвестицию в BPM. «С точки зрения структурирования мозга директора инвестиция окупилась», – считает эксперт. Когда начался хаос для управленцев второго уровня, принятие решений было переведено в нижние бизнес-процессы. «В 1998 г. на конференции в Сочи мы узнали, что то, что мы делаем, – это BPM. Мы создали команду из 9 человек и начали описывать бизнес-процессы». В результате обнаружилась необходимость в call-центре. Сейчас процессы постоянно оптимизируются, ежемесячно проводится совещание по качеству. Учебный отдел и контрольная группа следят за тем, чтобы процессы наполнялись задуманным содержанием. На внедрение BPMS 9системы BPM) согласился как на рисковую инвестицию, так как, не понимал, зачем нужна такая система, если бизнес-процессу уже описаны и оптимизируются. С 2010 года все офисы заработали в BPMS, которая стала «центральной нервной системой компании». Александр Оноприенко также отметил такой эффект BPMS, как возможность перераспределения критических ресурсов. «Сейчас я ясно понимаю, что руководитель иерархической структуры хорошо видит первый уровень от себя, отдаленно второй и почти не видит дальше. Эпизодическое погружение дает искаженную картину. BPMS – это потрясающий инструмент визуализации», – резюмировал спикер.
Андрей Коптелов рассказал об опыте некоторых компаний по внедрению процессного подхода — «Татнефти» и МТТ. В рамках внедрения BPM в нефтяной компании был пройден классический путь от описания процессов и понимания, что нужно компании, до предложений по оптимизации процессов. Опыт компании МТТ примечателен тем, что процессы описывали не аналитики, а бизнес-подразделения. Эта работа привела к тому, что менеджмент сам начал договариваться о зонах ответственности на границах бизнес-подразделений.
Анатолий Белайчук привел примеры, когда BPM помогает ломать барьера не только внутри организации, но и между организациями. По его мнению, управление бизнес-процессами применимо не только к компаниям, но и к государствам и способно повысить страновую компетенцию и конкурентоспособность на международном уровне.
Полянский Юрий, заместитель директора бизнес-школы «Инворд», рассказал, как современные технологии в кредитовании малого бизнеса трансформируют бизнес-процесс рассмотрения кредитной заявки банком. Анатолий Белайчук добавил, что мобильный BPMS помогает рассматривать заявки на местах и ускорять выдачу кредитов.
Александра Кирьянова
Короткая ссылка
