Поделиться
Андрей Сафонов: Применяя ITSM, трудно что-то сделать неправильно
Большинство западных ИТ-компаний давно применяют в своей практике рекомендации ITSM. Однако в России европейская и американская экспертиза в этой области пока не прижилась в полной мере. О том, почему так происходит и что надо делать, чтобы ситуация изменилась, размышляет исполнительный директор компании iCore Андрей Сафонов.ITSM не является инструкцией, так что каждый раз надо думать самому, применимо то или иное решение в компании или нет. Это трудно, поэтому часто получается так, что, начиная внедрять ITSM в своей компании, сотрудники ИТ достигают некоторого улучшения и на этом останавливаются, потому что считают, что сделанного уже достаточно. Так происходит потому, что внедрение делается не в вакууме, текущую работу никто не отменял, времени нет и неизвестно, где его взять на внедрение какой-то методики. Тем более что никаких откровений для человека, имеющего практический опыт эксплуатации ИТ-систем ни в ITIL, ни в ITSM не находится, нет там волшебной палочки, с помощью которой можно было бы мгновенно решить имеющиеся проблемы. Да, есть надежда, что через какое-то время, причем не завтра и не через неделю после внедрения, станет лучше и легче. Но прямо сейчас есть множество важных задач, которые надо срочно решить, поэтому вопрос про ITSM откладывается на потом, «когда времени больше будет».
И если совсем честно, то не в каждой компании процессное управление сервисом выгодно для ИТ. Если сервис не предлагается как услуга, то для руководителя службы ИТ внедрение рекомендаций ITSM может выйти боком. Вот он выстроит для себя систему SLA — и бизнес начнет с него требовать выполнения пунктов соглашения. Это ему надо? Не каждому руководителю хочется, чтобы у бизнеса был инструмент, позволяющий объективно оценивать качество работы его подразделения. Особенно если качество не очень.
А если у вас нет процессов в бизнесе, то как вы отстроите процессы в ИТ?
CNews: Какие факторы могут подтолкнуть компанию к использованию рекомендаций ITSM? Больше интересует ситуация выстраивания отношений между ИТ и бизнесом.
Андрей Сафонов: В моем понимании, самый эффективный способ стимулировать ИТ к внедрению формального процессного сервис-менеджмента — это ввести жесткие и продуманные KPI для ИТ-отдела. В таком случае появляется личная заинтересованность в том, чтобы все процессы были описаны, количество необходимых ресурсов и их увеличение по мере роста бизнеса утверждено, инструкции для персонала имелись и не было бы возможности необоснованно говорить о невыполнении показателей эффективности.
Возьмем для примера сервисную службу ИТ на бирже. Какие можно придумать показатели для оценки работы ИТ? Показатель должен быть объективным, однозначным, отражать потребности бизнеса и быть понятным бизнесу. Например, время обработки запроса от серверов торговой системы системой хранения данных не должно превышать 33 мс (это чистая абстракция, я не умею придумывать какие-то реальные показатели, не зная детально системы). Но если придуманный мной показатель не будет соблюдаться (пусть время отклика СХД будет 35 мс), сотрудников ИТ, отвечающих за работу СХД, можно будет наказывать или руководитель сервисной службы ИТ должен будет объяснить, почему он не может выполнять установленные нормативы (например, размер бизнеса вырос, а размер СХД по причинам экономии средств отстает от роста бизнеса). В любом случае надо будет оперировать не абстрактными, а очень конкретными и измеряемыми критериями.
CNews: Можно ли сказать, что эффективный ИТ-директор в обязательном порядке пользуется набором рекомендаций ITSM?
Андрей Сафонов: Не очень мне нравится определение «эффективный менеджер», в последнее время оно стало двусмысленным. Мне кажется, что «эффективный» менеджер должен бегать от ITSM как черт от ладана. А действительно ответственный человек, который болеет за свою работу, вот он, безусловно, будет применять рекомендации ITSM, будет думать, каким образом он может использовать этот огромный труд себе на пользу. Вообще сервисное обслуживание (не только в ИТ) — такая область деятельности, в которой трудно проявить «эффективность». Это ежедневный скучный труд, требующий большого количества ресурсов и грамотного управления. Чтобы «проявить себя», можно взять хорошо работающую сервисную службу и решительно сократить раза вдвое её текущие расходы. Это очень «эффективное» решение, и если сервис действительно хорошо работал, то следующие полгода-год все будет хорошо. Самое главное после этого — успеть уволиться до момента, когда возникнут проблемы, которые обязательно возникнут. Возникнут потому, что задача хорошей сервисной службы не геройствовать на авариях, а день за днем последовательно прилагать максимум усилий для того, чтобы аварий не было.
Короткая ссылка
