Спецпроекты

Ренессанс Кредит: Мы перестали платить за людей и начали платить за сервис

Интеграция ИТ в банках
Вице-президент и директор департамента ИТ коммерческого банка "Ренессанс Капитал" (работает под брендом "Ренессанс Кредит") Андрей Эзрохи рассказал о текущих ИТ-проектах, принципах информатизации деятельности банка и поделился опытом качественного совершенствования отношений с аутсорсерами.

CNews: Расскажите, пожалуйста, о ключевых стратегических задачах банка на среднесрочную перспективу. Как их постановка отражена в ИТ-стратегии банка?

Андрей Эзрохи: Наша стратегия неизменна — мы остаемся ритейловым банком, сохраняющим фокус на потребительских кредитах и кредитных картах. Также мы предлагаем клиентам удобные депозитные продукты. Таким образом, наша цель сегодня — сохранить динамику развития, заданную в 2011 году, который был для банка очень успешным по объемам продаж и дохода.

Соответственно, кардинальных изменений не планируется. Однако на рынке потребительского кредитования высокая конкуренция, поэтому как минимум мы должны обеспечить высокий уровень текущего сервиса (например, сервиса самообслуживания, интернет- и мобильного банкинга), а также не отстать по показателям качества продуктовой линейки. Поэтому развитие канала самообслуживания, и в частности web-присутствия, один из ключевых моментов. Недавно мы запустили новый сайт с множеством удобных и полезных автоматических сервисов для наших существующих, а также потенциальных клиентов.

Говоря о стратегических ИТ-проектах, следует вспомнить о том, что в банке идет процесс трансформации информационных систем с точки зрения продуктовой консолидации. Ранее различные банковские продукты велись в разных АБС, теперь все будет консолидировано в единую продуктовую систему Fidelity Profile. На ней уже работает потребительское кредитование, а в конце второго квартала мы запустим депозитное направление. До конца первого квартала следующего года мы планируем завершить этот процесс и полностью перевести все бизнес-продукты на новую АБС.

Далее, меняется наш подход к системной архитектуре. Мы четко разделяем системы на фронт-офис и бэк-офис, что позволяет уйти от «единой точки сбоя» и более тонко управлять нагрузкой на ресурсы и системы банка.

Во фронт-офисном блоке мы развернули новую систему FES для обслуживания депозитов и текущих счетов клиентов. Это существенно упростило процесс работы наших операционистов, и, как следствие, ускорило работу с клиентом. Сейчас мы прорабатываем идею оптимизации и улучшения фронт-системы работы с кредитными продуктами.

С точки зрения инфраструктуры стратегическим подходом остается виртуализация всех серверных ресурсов и систем хранения данных, то есть фактически построение частного виртуального облака. При этом мы продолжаем владеть оборудованием, но сервис по хостингу и обслуживанию этого оборудования выводим на аутсорсинг.

С точки зрения инфраструктуры стратегическим подходом остается виртуализация всех серверных ресурсов и систем хранения данных, то есть фактически построение частного виртуального облака
С точки зрения инфраструктуры стратегическим подходом остается виртуализация всех серверных ресурсов и систем хранения данных, то есть фактически построение частного виртуального облака

Сегодня на рынке ИТ-услуг начинает формироваться предложение по использованию публичных облачных решений. Поскольку банк без преувеличения является одним из передовых пользователей новых технологий, эта тема нам очень интересна. Я с интересом слежу за развитием подхода и успехами первого опыта коллег по использованию облачных вычислений, но пока считаю переход на него преждевременным.

При этом мы стремимся к укреплению и расширению сотрудничества с поставщиками аутсорсинговых решений. Такой подход позволяет максимально гибко и эффективно поддерживать рост бизнеса, при соблюдении оптимального баланса зависимости от внешних и внутренних ресурсов.

CNews: У банка собственный центр обработки данных?

Андрей Эзрохи: Нет, мы арендуем площадки в двух ЦОДах разных провайдеров, которые находятся в разных концах Москвы. ЦОДы полностью дублируют друг друга, информация синхронизируется между площадками в реальном времени. Кроме того, коммуникацию с ЦОДами обеспечивают несколько независимых телеком-провайдеров. Поэтому мы хорошо защищены от форс-мажоров.

CNews: Какие ваши проекты за последний год можете назвать самыми важными?

Андрей Эзрохи: Во-первых, очень важным изменением наших бизнес-процессов стало перефокусирование внимания с банковского продукта на клиента, что повлекло модернизацию бизнес-процессов и информационных систем. Например, были существенно доработаны сервисы самообслуживания и IVR, внедрен информационный интернет-банкинг, развернут пилот системы операционного CRM. Мы оттолкнулись от базовых возможностей системы Microsoft Dynamix CRM и всего лишь за три месяца развернули систему. Пока еще не в полной функциональности, а в пилотном режиме, но это уже внесло существенную оптимизацию в работу службы телемаркетинга.

Во-вторых, мы существенно увеличили производительность и емкость нашего кредитного конвейера, путем оптимизации программы как таковой, а также перехода на новую актуальную версию 6.2 продукта IBM WebSphere. Теперь банк может обрабатывать до 60 тыс. кредитных заявок в сутки.

Ну и в-третьих, стоит упомянуть про реорганизацию корпоративного хранилища данных. Если изначально хранилище проектировалось только для департамента риск-менеджмента, то теперь доступ к профильным базам и витринам данных получат остальные подразделения, например финансисты и бизнес-аналитики. При том что само хранилище мы строили три года, реинжениринг его витрин, включая внедрение системы контроля качества данных, занял около полугода.

CNews: Чем объясняются высокие скорости проектов?

Андрей Эзрохи: Привлечением большого количества людей, партнеров и ресурсов, а также эффективным и профессиональным управлением со стороны ИТ-менеджеров. Сегодня рыночная ситуация меняется настолько быстро, что затягивание проектов кардинально снижает их ценность — результаты длительных проектов могут быть уже не востребованы заказчиком в связи с изменившимися условиями.

CNews: С учетом каких принципов формируется информационная политика банка?

Андрей Эзрохи: Принципы эффективности, индустриальности и надежности. Это означает, что мы внедряем только проверенные на рынке и хорошо зарекомендовавшие себя ИТ-решения, не используем внутреннюю разработку. При выборе решения мы в большой степени основываемся на экономической эффективности проекта, на соответствии затрат и инвестиций ожидаемому экономическому эффекту от автоматизации тех или иных процессов. Ну и конечно, все решения рассчитываются с существенным запасом производительности и отказоустойчивости.

CNews: Примерно полгода назад вы подробно рассказали CNews об опыте внедрения сервисно-ориентированной архитектуры, положительных. Можете ли сейчас рассказать об основных проблемах?

Андрей Эзрохи: Прежде всего, стоит сказать, что, на мой взгляд, СОА является единственно правильным подходом в высокотехнологичном бизнесе, имеющем критическую зависимость от информационных технологий и требующем быстрых изменений внутренних процессов, систем, продуктов. СОА-подход как раз и дает эту гибкость и возможность масштабирования.

Однако вместе с тем СОА технологически достаточно сложна и требует высококвалифицированной команды специалистов, чтобы получить и реализовать все преимущества от использования сервисов. Таким образом, в этом и кроется основная проблема.

Главная сложность — вырастить, приобрести и сохранить экспертизу, будь то экспертиза наших собственных ИТ-специалистов или специалистов внешнего партнера, который предоставляет этот сервис. Потеря экспертизы, например связанная с уходом людей или недостаточной документацией, драматична и может привести к самым опасным последствиям, к эффекту «черного ящика с секретом». В нем что-то как-то работает, но что и как — мы не знаем.

CNews: Как вы нивелируете возможные негативные последствия потери экспертизы?

Андрей Эзрохи: Прежде всего, обязательно поддерживаем высокое качество технической документации. Кроме того, стараемся растить экспертизу внутри команды ИТ, ротировать и мотивировать сотрудников. Ну и поглядываем по сторонам в поисках гипотетической альтернативы нашему текущему партнеру компании «Неофлекс», на случай возникновения критических проблем.

CNews: Сколько сервисов на сегодня переведено на СОА?

Андрей Эзрохи: Сегодня абсолютно все ключевые бизнес-процессы работают через СОА. Если говорить о количестве, то это примерно 200 всевозможных информационных сервисов.

CNews: Как в рамках внедрения СОА разделяется ответственность между вами и подрядчиком?

Андрей Эзрохи: Банк отвечает за описание бизнес-процессов, детальную постановку задачи и разработку общей архитектуры решений. «Неофлекс» предоставляет аналитиков и инженеров, ведет разработку. Технические детали реализации — это их ответственность. Кроме того, банк осуществляет тестирование и приемку.

Например, в начале года мы провели серьезные архитектурные изменения в наших системах. Мы консолидировали данные по всем клиентам всех наших продуктов из различных АБС в единой базе данных, очистили информацию от дубликатов, неточностей и изменили процессы работы с клиентскими данными в АБС на работу с централизованным хранилищем.

Эта серьезная задача потребовала, помимо прочего, изменения многих технологических бизнес-процессов и информационных потоков внутри систем. Теперь все они проходят через это хранилище. Поскольку все базируется на СОА, пришлось изменить часть сервисов, а какие-то разработать заново.

Так вот, сам дизайн технологических процессов, не говоря уже о бизнес-процессах, сделан ИТ-сотрудниками банка. Фактическая разработка и внедрение выполнены компанией «Неофлекс».

CNews: Вас не пугает зависимость от одного партнера?

Андрей Эзрохи: Прежде всего, мы смогли выстроить правильные взаимоотношения. Это уже больше, чем отношения заказчика и провайдера, это ответственное и надежное партнерство. У «Неофлекса» есть четкое понимание той ответственности, которую они несут перед банком. Помимо этого они серьезно подходят к делу в целом, а также располагают отличными специалистами, которые чувствуют себя полноправными членами нашей ИТ-команды.

Тем не менее, мы выращиваем собственную экспертизу и поддерживаем неизменно высокое качество документации на случай форс-мажора.

В 2010 году мы пытались «прощупать» рынок и понять, насколько мы зависим от партнера и есть ли альтернатива. Нескольким крупным компаниям, сертифицированным IBM, мы предложили квалификационные задания и по результатам поняли, что все-таки наш партнер действует изящней и эффективней, в том числе и с точки зрения затрат, поэтому остались с ним и рассчитываем на длительное сотрудничество.

CNews: Ваш банк активно пользуется услугами аутсорсеров. Сколько их всего?

Андрей Эзрохи: Сейчас мы используем пять стратегических партнеров-аутсорсеров. Они предоставляют услуги, начиная от сопровождения рабочих мест и инфраструктуры и заканчивая поддержкой ключевых ИТ-систем и тестированием новых разработок. Кроме «Неофлекса», мы работаем с такими компаниями, как «Онланта», «Инфосистемы Джет», «Амфора Групп» и «Белл Интегратор».

Большое количество партнеров позволяет диверсифицировать риски, а также организовать внутреннюю конкуренцию. Ведь каждый партнер с удовольствием взялся бы за работу другого. Однако экспертиза любой компании, даже крупной, фокусируется на определенном направлении, и наша задача использовать именно эти сильные стороны партнеров. Таков наш подход.

CNews: Можете ли сказать, что за последний год уровень взаимоотношений между заказчиком и аутсорсером качественно улучшился? Совершенствуются ли SLA?

Андрей Эзрохи: Еще несколько лет назад культура использования аутсорсинга в целом отсутствовала на рынке, отношения были далеки от формализованных и эффективных. Часто использовался аутстаффинг, требования к сервисам были весьма расплывчаты, да и сервис в целом был не определен.

Последние два-три года я вижу качественные перемены. В нашем случае инициаторами обращения к услугам аусорсинга были отнюдь не ИТ-компании-партнеры, а заказчик — я и мои коллеги. ИТ-департамент сформировал каталог ИТ-услуг, заключил SLA с бизнес-подразделениями, то есть стал работать по принципу «заказчик-исполнитель».

Необходимость выдерживания стандартов качества SLA подтолкнула нас к переходу на новую формализованную модель взаимоотношений с внешними партнерами. Поскольку сервис стал измеряемым, мы ушли от разговоров о том, сколько людей дает нам тот или иной партнер. По сути, мы расторгли все существовавшие соглашения и заключили другие на новых условиях, в том числе и финансовых. Мы перестали платить за людей и начали платить за сервис, предоставляемый по определенным стандартам качества, с понижающим и повышающим коэффициентами.

CNews: Получилась интересная ситуация, вы разработали своему провайдеру фрагмент продуктовой линейки.

Андрей Эзрохи: У них не было в этом потребности. Ведь гораздо удобнее получать максимум дохода при минимуме ответственности. Провайдеры были весьма счастливы просто давать нам людей без предоставления гарантий. Так что мы их не осчастливили, сформировав за них продукты, а скорее наоборот, добавили проблем, заставили перестраивать бизнес-подход.

Конечно, не обошлось и без сопротивления и завышения ценника, так что кто-то выбыл из игры, а кто-то пришел и стал весьма эффективно работать по новым правилам.

CNews: В таком случае сравните, пожалуйста, ценник сейчас и 2 года назад.

Андрей Эзрохи: Скажу так: за два прошедших года наш бизнес вырос более чем вдвое, при этом операционная часть бюджета ИТ осталась на прежнем уровне.

CNews: расскажите, пожалуйста, о нововведениях, направленных на реализацию принципов клиентоориентированности.

Андрей Эзрохи: В прошлом году по моей личной инициативе мы запустили в банке пилотный проект CRM для службы телемаркетинга. Это имело совершенно неожиданный эффект. Для ИТ-подразделения решение было «лабораторной работой», и мы даже не ожидали настолько позитивного результата. Однако именно на этом бизнес-кейсе мы выстроили внутри организации понимание того, что следует ожидать от CRM-системы и что конкретно она может дать банку.

В этом году, базируясь на результатах пилота, мы открыли большой проект, который, я надеюсь, существенно повлияет на эффективность нашего бизнеса. Мы сможем уделять нашим клиентам более точечное внимание, тоньше чувствовать рынок и предлагать наиболее востребованные продукты.

Я уже не говорю о повышении эффективности текущей работы. Например, фронтальное решение FES для текущих счетов и депозитов помогло существенно упростить работу операционистов в отделениях и снизить очереди, хотя работает всего с февраля этого года. Люди обслуживаются быстрее, мы получаем меньше негативных отзывов.

Доработаны системы обслуживания клиентов через наш контакт-центр. Теперь всю информацию о текущих продуктах, задолженности и платежах по ним операторы контакт-центра получают в едином окне, не тратя время на переключение между системами. Это также снижает время обслуживания и ожидания на линии.

А в этом году мы планируем запустить полнофункциональный интернет-банкинг со всеми возможностями переводов денег и внешних платежей.

CNews: Много говорится о интернет-банкинге и очень мало — о сайтах банков. Почему вы решили изменить свой сайт?

Андрей Эзрохи: Мы начали всерьез воспринимать web-представительство как эффективный инструмент продаж, дешевый канал привлечения новых клиентов и удержания существующих. Если раньше это была немного неосознанная дань моде, элемент рекламы, то сейчас это полноценный бизнес-инструмент. Поэтому были сделаны серьезные изменения.

Помимо рекламы и информационной части, появилось много инструментов для самообслуживания клиентов, есть портал, где клиент может получить информацию по своим платежам, задолженности. Неконфиденциальные сведения доступны в незащищенном режиме.

Внедрена функция отправки через сайт заявок на продукты: кредитную карту, кредит наличными и так далее. Как только мы открыли этот канал, он начал наращивать свою долю в продажах. Раньше мы его недооценивали.

Стоит упомянуть, что существенная работа по совершенствованию web-представительства лежала в сфере информационной безопасности, защиты от хакерских атак и так далее.

Кроме того, всерьез обсуждаем идеи открытия web-представительств в социальных сетях, таких, как «В контакте», или «Одноклассники».

CNews: Как распределились операционные ИТ-расходы 2011 года?

Андрей Эзрохи: Около 50% расходов уходит на поддержку инфраструктуры, в основном ее телекоммуникационной составляющей и телефонии. Затраты на внешние сервисы и аутсорсинг занимают второе место в бюджете и составляют примерно 30%.

CNews: Как вы сами оцениваете качество информатизации банка «Ренессанс Капитал» по сравнению с финансовыми организациями сравнимого с вами масштаба деятельности?

Андрей Эзрохи: Без ложной скромности скажу, что «Ренессанс Кредит» считается одним из передовых банков в плане ИТ. В том числе об этом свидетельствуют регулярные референс-визиты коллег из других банков.

Мы применяем большинство новых, перспективных, но при этом фундаментальных ИТ-технологий, эффективно инвестируем в надежность и качество нашего сервиса и, как результат, в надежность и успешность нашего банка в целом.

CNews: Спасибо.


Тема месяца

Почему программные роботы стали вдруг так популярны?

В связке с ИИ они способны выполнять контрольные и управленческие функции.

Профиль месяца

Банки должны переходить на односкоростную архитектуру

Дмитрий Гарбар

управляющий директор компании «Новая Афина»