Поделиться
7 ошибок цифровой трансформации
На цифровую трансформацию по всему миру тратятся триллионы, однако успешно завершается лишь малая часть проектов. Причины этого кроются в ошибках на всех уровнях — от стратегического до исполнительского.
Явный энтузиазм и тайный скептицизм
Начиная цифровую трансформацию, предприятия, как правило, ставят перед собой амбициозную задачу — преобразовать свой бизнес, найти новые бизнес-модели и рынки сбыта.
Звучит заманчиво, и подавляющее большинство респондентов, опрашиваемых аналитиками, заверяют, что имеют программы цифрового преобразования компании. Так, в последнем исследовании Gartner утверждается: «82% генеральных директоров, участвовавших опросе, заявили, что у них есть программа преобразований, призванная сделать их компании более «цифровыми».
Однако также «опрос показал отсутствие глубокого проникновения изменений в бизнес-модели компаний». А из 400 опрошенных Wipro Digital американских руководителей высшего звена «почти каждый пятый топ-менеджер признает, что втайне считает проекты цифровой трансформации в их компании пустой тратой времени». Как результат — по оценке McKinsey, около 70% соответствующих проектов не достигнут поставленных целей. А на эти проекты будут потрачены солидные суммы — в 2018 г., по оценке IDC, на цифровую трансформацию было израсходовано $1,3 трлн, а в 2022 г. эта цифра составит уже $2,1 трлн.
Дурную шутку играет с цифровой трансформацией «размытость» ее определения. Часто упускается, что ЦТ — это не конкретный набор технологий и методик, а непрерывный процесс эволюции и повышения эффективности, который требует вовлечения и высшего руководства, и рядовых сотрудников. И успех трансформационного проекта зависит от действий на всех трех уровнях — стратегическом, операционном и исполнительском, а также от организации взаимодействия между ними.
Если просуммировать списки «6 (7,8... 12) ошибок, совершаемых в ходе цифровой трансформации», составляемые экспертами крупнейших аналитических компаний, то можно выделить следующие семь.
1. Отсутствие общего понимания стратегии
Первый пункт в любом списке «почему не получилось» связан с общим пониманием стратегии перемен. То, что надо начинать любое преобразование с четкой постановки задачи — общее место. Однако многие компании, начав заниматься процессом преобразований, сталкиваются с тем, что внутри коллектива нет однозначного понимания того, что делается и для чего.
Когда идеи трансформации известны лишь одному человеку или узкой группе сотрудников, остальным сложно действовать согласованно. Необходима единая стратегия цифровой трансформации. В первую очередь — на уровне руководства компании. Затем она доносится до каждого сотрудника, который должен понимать, что он делает, почему это важно и как это вписывается в общие цели преобразования. Вроде все очевидно, но 35% опрошенных Wipro указали на отсутствие четкой стратегии как на главный барьер на пути цифровой трансформации, а 25% — отметили в качестве такового отсутствие единого понимания, что такое ЦТ.
2. Нечеткая картина мира и замкнутость на внутренние проблемы
Искаженная или поверхностная оценка текущего состояния и перспектив рынка, в частности, влияния на него цифровых технологий, может привести к формированию ошибочных требований в отношении трансформации бизнеса или к недостаточно глубоким преобразованиям.
Например, многие компании тратят основные усилия на изменение операционной модели с помощью новых технологий, забывая о необходимости улучшения взаимодействия с клиентом, анализе конкурентов и отслеживании изменений окружающей деловой среды. Такая «сферическая трансформация в вакууме» не принесет существенного эффекта. Часто эта проблема возникает из-за того, что предприятия не умеют полноценно использовать данные, создаваемые в процессе их деятельности, для анализа различных аспектов своей работы.
3. Размытая ответственность и отсутствие ориентиров
Многие компании не умеют создавать четко структурированную команду, ответственную за цифровую трансформацию предприятия, а также обеспечить процесс внедрения инноваций. Вместо этого идет постоянно делегирование задач, как по вертикали, так и по горизонтали, а поставленные цели воспринимаются очень узко — как дискретные явления, а не постоянный процесс.
При этом процесс трансформации не должен быть «направлен в бесконечность». Напротив, должны быть установлены четкие цели — основные и промежуточные, а также основные ориентиры, позволяющие понять, что процесс идет в заданном направлении. Иначе в компании будут считать, что все идет по плану, пока обратное не будет показано слишком наглядно.
4. Отсутствие эффективных коммуникаций
Цифровая трансформация — это комплексный процесс, в котором задействованы множество участников. Им всем необходимо найти подходящую модель общения и выстроить эффективную систему взаимодействия. Ведь, зачастую, например, бизнес-подразделения и технический отдел говорят фактически на разных языках и видят одни и те же задачи по-своему.
5. Избыточное планирование
Как показывает практика, нет смысла сразу детально планировать весь жизненный цикл какого-либо продукта. Жизнь всегда внесет коррективы, поэтому лучше быстрее выпустить «минимально жизнеспособный продукт», который потом будет совершенствоваться благодаря обратной связи с покупателями. То же верно и в случае цифровой трансформации предприятия — изменения должны быть постоянными, но, как выше говорилось, измеряемыми и ощутимыми.
6. Трансформация технологий, а не бизнеса
Самая распространенная ошибка, которую совершают предприятия в погоне за цифровой трансформацией, — это подмена цели средством. Огромное количество компаний стремятся реализовать у себя конкретные аппаратные и программные технологии, забывая о том, что те являются всего лишь инструментом. В результате нередко внедряется конкретный комплекс решений и на этом процесс прекращается, поскольку цель считается достигнутой. При этом бизнес остается в том же состоянии, разве что вооруженный еще одной ИТ-системой. Цифровая трансформацию — это не «внедрение технологии ради внедрения технологии», говорят в Futurum Research, и с ними нельзя не согласиться.
7. Кадровые проблемы и отсутствие корпоративной культуры развития инноваций
Прежде чем начинать цифровую трансформацию в компании, необходимо убедится в том, что люди, вовлеченные в процесс, обладают необходимыми компетенциями. Неверная оценка качества людских ресурсов может стать причиной провала проекта, даже при наличии правильной стратегии и четких целей.
Кроме того, надо убедиться, что корпоративная культура соответствует требованиям трансформации. Все сотрудники организации, собирающейся трансформироваться, должны быть настроены на постоянное обучение и приобретение новых навыков. А руководство, в свою очередь, должно создавать условия, стимулирующие процесс постоянного обучения в соответствии с внедряемыми изменениями. Пока же, по данным Wipro, до 40% сотрудников сопротивляются новациям, напуганные сложностью грядущих преобразований.
Этот фактор наиболее сложно изменить — корпоративная культура складывается годами, а то и десятилетиями. Однако если не решить этот вопрос, то все остальные меры не принесут устойчивых результатов.
Короткая ссылка
