«Мы занимаемся децентрализацией ИТ-службы»

CNews: Расскажите о цифровой трансформации в «Ленте» — в чем сейчас состоит ИТ-стратегия компании?

Сергей Сергеев: Наша ИТ-стратегия состоит из двух блоков. Первый посвящен автоматизации бизнеса. Мы ведем сквозной рейтинг автоматизации процессов, который учитывает, как ситуацию по конкретным бизнес-функциям (логистика, HR, финансы), так и долю цифровизации компании в целом. В 2024 году мы должны подняться на 9 пунктов и выйти на 35-процентный уровень автоматизации. К слову, полностью все автоматизировать смысла нет.

Второй блок касается трансформации нашей ИТ-службы. Мы хотим повысить свою производительность на 25%, при этом оставаясь в том же бюджете относительно товарооборота и сохраняя тот же уровень сервиса.

CNews: А как вы измеряете производительность сотрудников ИТ-службы?

Сергей Сергеев: По-разному, это могут быть такие параметры, как скорость разработки, показатель time-to-market, количество задействованных специалистов, эффективность служб поддержки, количество инцидентов и их решение. Тут целый ряд метрик.

Трансформацией ИТ-службы мы занимаемся последние три года, пытаясь ее децентрализовать.

Отмечу, что долгое время наши ИТ-системы были централизованы. ИТ-служба была разделена на отдел развития и поддержки ERP, отдел развития BI и так далее. Из-за этого было трудно понять, для кого работают ИТ-специалисты — на компанию в целом или на конкретный отдел? Да и результаты их работы замерить было сложно.

Первое, что мы сделали — разделили ИТ-службу на блоки, специфичные для бизнеса. Теперь у нас есть отделы развития и поддержки HR, финансов и других крупных бизнес-дирекций. Руководят ими мои заместители, которые отвечают за бюджет, развитие, стратегию, поддержку. В общем, мы применили метод аллокации и выделения конкретных ресурсов, которые нужны каждому блоку.

Также мы создали центры компетенции — например, для Java-разработчиков, которые работают в разных отделах. Мы их связали по горизонтали, чтобы удобнее было заниматься их обучением и развитием.

CNews: А вы давно перешли на такую структуру?

Сергей Сергеев: Отработали в таком формате уже два года, и эффективность ИТ-службы выросла.

CNews: Как менялась кадровая политика на фоне трансформации ИТ-блока?

Сергей Сергеев: Мы регулярно измеряем вовлеченность персонала, смотрим, как нас оценивают кандидаты, следим за «текучкой», зарплатами, формируем позиционирование бренда ИТ на рынке. Это комплексная работа.

Рынок, конечно, непростой, нам тяжело с подбором некоторых позиций — например, ИТ-архитекторов. В российских вузах на архитекторов до сих пор не учат, нет профильного образования, хотя в крупных организациях без этих специалистов существовать невозможно. Так что мы стараемся привлекать ценные кадры с рынка, формировать преемственность, развивать сотрудников с большим потенциалом — тех, кто уже перерос старших разработчиков.

Также есть сложности со специалистами по информационной безопасности, это штучные кадры. У нас серьезные требования к кандидатам — но даже если человек нам подходит, его ожидания по зарплате серьезно завышены.

CNews: Какой бюджет сейчас предусмотрен компании на ИТ? Увеличились траты на это направление?

Сергей Сергеев: Мы ставим себе цель в 1% от товарооборота, и к этому показателю будем стремиться.

Что касается финансирования, во-первых, у нас есть задача экономить — через пересмотр контрактов, неэффективных процессов, которые нужно оптимизировать. Во-вторых, мы за последние три года оптимизировали операционный бюджет: остались на том же уровне сервиса, но подросли на пару процентов по SLA.

Инвестиционная часть у нас выросла на 10%, но с ростом товарооборота растет и бюджет. В абсолютных цифрах он увеличивается прилично, а в процентах товарооборота — нет. Но меняется его структура: уменьшается доля операционных затрат — растет доля инвестиционных, что для компании гораздо лучше.

«Мы планируем автоматизировать более трети бизнес-процессов в компании»

CNews: Какие процессы у вас уже автоматизированы и почему именно они?

Сергей Сергеев: Мы для себя разработали специальную методологию по оценке автоматизации. Управление ассортиментом, выкладкой, ценой, поставщиками — все это процессы первого уровня для коммерческого подразделения. Дальше эти процессы разбиваются на подблоки: управление ассортиментом верхнего сегмента, нижнего сегмента...

Мы разбили их на три уровня, и у нас получилась декомпозиция процессов. Далее — провели оценку их зрелости и значимости для компании.

К примеру, управление ценами для нас как розничной компании имеет стратегическую важность, а вот управление бухгалтерией — нет. Мы строим гипермаркеты, однако стратегической цели автоматизировать проектное управление стройкой у нас нет.

Далее мы провели оценку уровня автоматизации с помощью внутренней экспертизы и внешних консультантов. А как на рынке? У наших конкурентов этот процесс автоматизирован или нет? А у нас на каком уровне зрелости он находится? И выставляли оценку по балльной шкале.

Таким образом, у нас получился агрегированный показатель по коммерческой функции. Затем оказалось, что в среднем все процессы коммерческой функции автоматизированы на определенный процент. Затем мы сопоставили, как выглядят наши конкуренты, как выглядим мы — так и был сформирован наш рейтинг автоматизации процессов.

Добавлю, что мы помимо автоматизации еще измеряем NPS как внутри ИТ, так и снаружи, ориентируемся на оценку работы нашей ИТ-службы заказчиками. Под замерами NPS мы понимаем лояльность бизнеса по отношению к ИТ-функции. Мы как ИТ стали проводить регулярные исследования и замерять % лояльности бизнес-заказчиков, чтобы лучше понимать потребности внутренних клиентов, получать обратную связь от них по работе услуг ИТ, определять зоны улучшения. Стартовали мы со сложной оценки в -37%. За два с половиной года трансформации мы добрались до +4% — это серьезный успех. Так что активность, партнерство, эффективные коммуникации — все это неотъемлемая часть нашей работы.

CNews: Какие еще направления собираетесь цифровизировать в ближайшее время?

Сергей Сергеев: Мы сейчас активно занимаемся оптимизацией процессов в логистике. Много чего делаем и в коммерции: ценообразование, управление мерчендайзингом. Занимаемся повышением эффективности персонала, развиваем Workforce Management, управление трудовыми ресурсами.

Учитывая, что у нас три формата: гипермаркеты, супермаркеты и магазины у дома, у каждого своя специфика в различных процессах. И наши системы должны научиться эти три разные сущности между собой интегрировать.

Также мы активно работаем над омниканальностью: интегрируем онлайн в офлайн и наоборот — наш новый сайт с мобильным приложением, например. Это, кстати, сделано далеко не у всех фуд-ритейлеров.

«Не знаю ни одной крупной компании, которая бы отказалась от SAP»

CNews: А SAP в компании сейчас используется?

Сергей Сергеев: Мы активно ищем инструменты на замену в аналитических системах, так как наш ИТ-ландшафт на 50% состоит из ИТ-систем SAP. Сейчас у нас идет 3-4 эксперимента с блоками аналитики, отчетностью и базами данных.

Наша компания использует SAP 20 лет — и я не знаю на рынке пока ни одной крупной компании, которая бы отказалась от SAP ERP сразу и быстро. Но как только появятся отраслевые российские ERP-решения, мы будем первыми, кто начнет экспериментировать.

Разумеется, у «Ленты» сформирован план по импортозамещению различных систем. Например, в этом году есть проект по замене коммерческого электронного документооборота, и делаем мы его на российском решении.

К примеру, появилась задача автоматизировать какой-то процесс — мы смотрим, можем ли тут использовать российское решение или продукт из дружественной страны.

CNews: А отключение от облачных услуг SAP вас разве не затронуло?

Сергей Сергеев: На самом деле, мы еще весной 2022 года составили план по минимизации рисков после начала ухода западных вендоров из страны — и обнаружили, что на облачных ресурсах у нас живет только одна прикладная система, и то не критичная.

Что касается других решений, мы пользовались SaaS от Microsoft. Тут у нас был большой проект по миграции платформенных сервисов на площадку «Яндекса» — но это было связано с определенными алгоритмами машинных вычислений, с Microsoft Azure мы мигрировали на «Яндекс».

Остальные ограничения нас не затронули, мы нашли возможности по локальному сопровождению и поддержке систем. Да, системы устаревают, стало сложнее получать обновления и привлекать специалистов. Но в коротком промежутке времени больших проблем не возникло.

CNews: Инсорсинг и аутсорсинг разработки ПО — какой вариант, на ваш взгляд, предпочтительнее и почему?

Сергей Сергеев: Продукты, которые отличают нас от конкурентов, должны оставаться в инсорсинге не менее, чем на 50%. К примеру, система ценообразования — наше конкурентное преимущество. Как и система управления выкладкой или система лояльности — то есть то, что напрямую касается ценности для клиента. Здесь мы можем приобрести какой-то продукт, но вместе с ним — и права на его доработку, чтобы была возможность обладать правами на его изменения

Что касается обеспечивающих процессов, бухгалтерии, финансов, юридической части, стройки — тут внедряем типовые решения, так как процессы более или менее стандартные. Здесь может быть от 50% аутсорсинга. Но при этом ключевые разработчики, архитекторы и сервис-менеджеры все равно должны работать в нашей компании — мы должны понимать, как выглядит архитектура и что происходит в разработке, где хранится код и какого он качества.

«Проще всего скопировать то, что уже есть, но российские разработчики этого не делают»

CNews: Удовлетворяет ли рынок российского софта сегодня потребности крупных ритейлеров?

Сергей Сергеев: Я еще два года назад говорил о том, что нам очень не хватает нормального рейтинга, аналитики, обзоров по решениям на российском рынке. Их просто нет...

CNews: Ну, вот наши аналитики CNews регулярно готовят тематические обзоры, рейтинги и карты импортозамещения… Следите?

Сергей Сергеев: Да, у вас потихоньку стали появляться такие материалы, но все же фрагментарно. Структурированности здесь не хватает, и мне периодически приходится задействовать своих сотрудников, чтобы какие-то рейтинги построить и выбрать, например, ESM-систему для импортозамещения.

Например, мы заместили систему роботизации — людей переобучили очень быстро. В итоге остались довольны уровнем роботизации процессов в HR, бухгалтерии, по юридической части и в логистике. На текущий момент используем роботов на базе Primo RPA, которые обеспечивают функционирование 46 бизнес-процессов. Из интересного: мы придумали принципы для роботов. Архитектурные принципы применения RPA технологии в компании, по сути, вывели новую породу роботов «Принципиальные роботы». У нас появились принципиальные роботы-кадровики, принципиальные роботы- контролеры и т.п.

Также мы заменили Microsoft Teams на российскую систему ВКС — продуктом пользуются больше 20 тысяч сотрудников. OneDrive — решением open source Nextcloud, к которому добавили «Р7-Офис», чтобы можно было в облаке открывать и читать документы. Заменили ESM-систему.

В КЭДО также используем российский продукт. Мы недавно получили премию Directum Awards в номинации «Проект года» по кадровому электронному документообороту: почти 90% подписания документов происходит в электронном виде — заявления на отпуск, больничные и т. д.

CNews: Каких решений не хватает больше всего, а каких — уже в избытке?

Сергей Сергеев: Из того, что не хватает — мы как-то делали со «Сколково» и крупными ритейлерами рейтинг, и оказалось, что на рынке нет систем управления транспортом, Transportation Management. Также нет ни одной системы управления мобильными устройствами, Mobile Device Management.

Не хватает также комплексного решения Human Resource Management System, HRM-системы для постановки целей, управления обучением и адаптацией персонала. В свое время приличную долю на рынке тут занимало решение SAP SuccessFactors, но теперь его нет. Пока у нас такие продукты в зачаточном состоянии.

Та же ситуация с системами управления лояльностью. Все решения, которые фуд-сети использовали по подписке, были зарубежными, и они в один момент работать перестали. Также кажется, что у нас недоразвит рынок CRM. Есть неплохие продукты, но они лишь точечно закрывают какие-то процессы и работают далеко не так, как SAP CRM или Oracle CRM.

CNews: А с российскими разработчиками, на ваш взгляд, контакт налажен? Они слышат обратную связь?

Сергей Сергеев: Не всегда. Например, есть одна непонятная для меня тенденция на рынке. Мне кажется, что проще всего скопировать уже то, что было создано хорошего, и уже после этого добавлять новые функции в продукты.

Приведу пример. 20 лет назад мы все покупали японские телевизоры — Sony, Toshiba. Затем их стали вытеснять корейские LG(Goldstar), Samsung, на которые мы смотрели скептически. А что теперь? Корейские телевизоры воспринимаются как лучшие. То же сейчас происходит с китайской техникой.

Так почему бы и нам не пойти по такому же пути? Он самый простой.

У нас так было с nanoCAD — пересесть на него с AutoCAD удалось буквально за два дня, так как интерфейс аналогичный.

Несмотря на это разработчики часто придумывают какие-то новшества, из-за которых наши специалисты потом страдают. Иногда не нужно ничего изобретать — пусть внешний вид, базовые функции, интерфейс останутся прежними. Если люди привыкли к зеленой трубке в меню наших смартфонов — зачем ее делать голубой и в треугольнике? Лучше тогда уж сконцентрироваться на экономии ресурсов, скорости решения — технологиях, которые дают экономический эффект.

«В ритейле идет феноменальная борьба за персонал»

СNews: С какими еще вызовами столкнулся рынок ритейла? Потеря вендоров, сложности с оборудованием — что еще?

Сергей Сергеев: Если в автоматизации бизнес-процессов мы не начнем использовать свои решения, это начнет давить на нас. Ведь мы растем в масштабе как бизнес, а качество технологий остается на прежнем уровне.

Кроме того, важно инвестировать в технологии искусственного интеллекта, чтобы не упустить лидерство в этой области.

CNews: «Лента» применяет искусственный интеллект в каких-то процессах?

Сергей Сергеев: Генеративный — нет, пока мы в стадии пилотирования. Планируем использовать нейросети для обработки отзывов, построения геомоделей, аналитики по ассортименту и его планированию. Акцент — на машинное обучение и предиктивную аналитику.

Коллеги по рынку в ритейле сейчас в основном используют ИИ для анализа огромного количества отзывов на продукты. Кто-то из фудритейла устраивал промо-акцию с баннерами, сгенерированными ИИ.

CNews: Ритейл стабильно входит в топ-3 самых цифровых российских отраслей. Что сейчас на повестке дня на рынке?

Сергей Сергеев: На первом месте — развитие онлайна, все-таки его доля в фуд-сегменте не очень большая. У нас она составляет 8,3%, и это очень много. Дело в том, что экономическая модель онлайна в фуд-сегменте непростая, потому что средний чек маленький, есть социально значимые товары, а логистические затраты слишком большие.

Поэтому сейчас все решения, направленные на оптимизацию трудозатрат и расходов в этой области, будут кардинально влиять на увеличение доли онлайн-продаж.

Также в ритейле идет феноменальная борьба за персонал: так как безработица в стране на минимальном уровне, зарплаты на обычных должностях растут кратно. Все больше становится программ для самообучения и быстрого переобучения, программ адаптации…

Соответственно, борьба за повышение эффективности тех сотрудников, что уже есть, с помощью ИТ-решений, будет идти. Актуальность приобретают решения, которые заменяют человека в рутинных операциях, экономят ресурсы — автоматизация доставки, выкладки товара на полку — и т. д.