Согласно отчету Dynatrace State of Observability, 88% технологических руководителей отмечают рост сложности ИТ-систем за последний год. В России на эту общую для мира тенденцию накладывается импортозамещение и переход компаний на отечественный стек. На этом фоне они все чаще ожидают получить не просто коробочный продукт от вендора или базовую настройку в собственном контуре, но также помощь в развитии компетенций команды.

Такой запрос повышает актуальность перехода к модели Professional Services, где объединены внедрение, поддержка, обучение и развитие экспертизы клиентов. Подход предполагает ответственность поставщика не только за техническое развертывание, но и за то, чтобы команда заказчика могла сама администрировать, настраивать и развивать систему. Для клиентов это имеет ряд преимуществ:

• ускорение внедрения и снижение рисков;
• минимизация обращений и ошибок;
• наращивание экспертизы команды и снижение зависимости от вендора (клиент обучается и дальше может развивать систему сам);
• повышение удовлетворенности;
• возможность масштабировать решения и адаптировать их под процессы.

Философия Professional Services: фокус на развитие и преимущества для вендоров

Запрос на Professional Services меняет не только формат работы с клиентом. Ожидание заказчика получить результат, с обучением и передачей экспертизы, требует от вендора перестройки процессов. В «Лукоморье» на уровне структуры организации для этого добавили надстройку над внедрением и поддержкой. Ее цель — закрывать большую часть запросов в одном контуре, не передавая дальше в разработку и другие отделы.

Чтобы такая модель работала, компаниям нужно выстраивать культуру непрерывного обучения и системной подготовки специалистов. Команда Professional Services должна расти вглубь: понимать продукт, архитектуру, типовые сценарии внедрения, особенности разных инфраструктур. Поэтому вендоры создают внутренние центры компетенций: единые точки развития экспертизы, где аккумулируются знания, стандарты, типовые сценарии и лучшие практики. Команды проходят воркшопы, участвуют в разборе кейсов, проводится кросс-обучение между внедрением, поддержкой и аналитикой.

Учитывая, что ключевым капиталом при подходе Professional Services становится глубина знаний специалистов, важно соблюдение принципа постоянного развития. В «Лукоморье» обучение строится по циклу Деминга (Plan–Do–Check–Act): планирование, практика, проверка результатов и корректировка. Но этот цикл работает не по кругу, а по восходящей линии. Каждое повторение начинается в новой точке на более высоком уровне зрелости. Это и есть классическая спираль Джурана: каждая итерация добавляет глубину компетенций, усиливает методологию и повышает стандарт сервиса.

Концептуально меняется бизнес-модель и подход к клиенту. Он не строится вокруг удержания за счет обслуживания и постоянных обращений в поддержку, а держит в фокусе максимальное качество сервиса и автономность клиентов. Задача вендора — сделать так, чтобы продукт работал предсказуемо, а команда заказчика понимала его устройство настолько хорошо, чтобы не зависеть от подрядчика в ежедневных задачах. Такой подход формирует удовлетворенность через сервис, отношения становятся партнерскими.

Есть и другие преимущества подхода Professional Services и развития компетенций у персонала, взаимодействующего с клиентом. Глубокое понимание продукта и инфраструктуры заказчика позволяет инженерам выявлять проблемы до их проявления в эксплуатации и предлагать не только решения, но и направления для развития продукта. Именно команда Professional Services собирает сигналы о типовых затруднениях, конфликтах в архитектуре, запросах по улучшению UX. Эти данные становятся источником для новых функций и улучшений, а также позволяют предлагать клиентам другие продукты экосистемы, закрывающие их задачи. Так, команда, которая растет вглубь, становится стратегическим активом компании.

Еще один дополнительный эффект: снижение нагрузки на внутренние службы. Когда большинство вопросов решается в контуре Professional Services, разработчики вендора не тратят время на разбор повторяющихся обращений и могут сосредоточиться на развитии продукта. В «Лукоморье» это ускоряет выпуск обновлений, улучшает качество релизов и дает компании возможность масштабировать бизнес без пропорционального увеличения штата.

Шесть этапов взаимодействия команды с клиентом

В зрелой модели Professional Services взаимодействие с клиентом строится как сквозной процесс — от пресейла до сопровождения. Его задача — обеспечить предсказуемость результата, прозрачность коммуникаций и одинаковый уровень качества вне зависимости от масштаба проекта. Вместе с клиентом команда Professional Services проходит шесть этапов.

Этап 1. Пресейл и анализ требований. На старте фиксируются цели, объем и ограничения проекта: технические, организационные и инфраструктурные. Важно, чтобы обе стороны одинаково понимали границы предстоящей работы. Это снижает риски и исключает скрытые ожидания, которые могут всплыть позже.

Этап 2. Инициация проекта. Формируется единая команда со стороны клиента и вендора. Определяются роли, зоны ответственности, каналы коммуникации. Для оперативных вопросов используют мессенджер, для формальных согласований — корпоративный портал и почту. Такой баланс делает общение живым, но при этом управляемым.

Этап 3. Планирование и аналитика. После создается детализированный план внедрения, который обновляется по мере развития проекта. Клиент видит актуальный статус, что добавляет предсказуемость и не дает дополнительных причин для волнения.

Этап 4. Развертывание и настройка. Ключевая фаза, где проявляется экспертиза команд внедрения и поддержки. Они настраивают конфигурации, проводят аудит систем перед передачей и участие в пилотных запусках. Единые стандарты развертывания позволяют обеспечивать стабильное и повторяемое качество внедрений.

Этап 5. Демонстрации и обучение. Для длинных проектов предусмотрены промежуточные демо и короткие обучающие сессии в формате «сложно — просто». Это ускоряет адаптацию, помогает понимать систему и снижает будущие обращения в поддержку.

Этап 6. Приемка и сопровождение. Совместно проверяется работоспособность системы, клиент получает документацию, а команда переходит к сопровождению. Цель — обеспечить плавный старт эксплуатации и поддержать систему в период, когда у команды заказчика появляется больше всего вопросов.

Как измеряется эффективность Professional Services

Эффективность Professional Services хорошо поддается измерению: этот подход должен снижать хаос и повышать зрелость процессов. Поэтому вендоры фиксируют и внутренние, и клиентские метрики.

На внутреннем уровне ключевыми показателями становятся снижение повторных обращений, скорость обработки требований и успешность прохождения приемо-сдаточных испытаний с первого раза. Для команды это прямой маркер качества: чем меньше возвратов и доработок, тем точнее работает методология и глубже экспертиза специалистов.

Внешний контур: удовлетворенность и уверенность клиента в системе. Помимо классического NPS, компании могут использовать метрику «уверенности»: насколько комфортно заказчик чувствует себя при обновлениях, изменениях и эксплуатации продукта. Если показатель падает, команда выходит к клиенту еще до появления жалоб и корректирует процесс.

Как культура Professional Services проявляется в поддержке: четыре кейса

Когда экспертиза становится системным свойством компании, она работает не только на внедрении, но и в ежедневном сопровождении. В модели Professional Services поддержка — это не реакция на тикеты, а продолжение той же философии: ответственность, проактивность и развитие клиента. Каждое обращение рассматривается как история конкретного пользователя и контекста, в котором произошла проблема.

Ключевой принцип: «не чиним, а развиваем». Команда не ждет инцидента: специалисты заранее анализируют поведение системы, оценивают риски и выходят к заказчику с предложениями. В одном из проектов «Лукоморья» именно проактивность помогла преодолеть страх клиента перед обновлениями. ИТ-служба годами откладывала релизы из-за боязни сбоев и простоя, поэтому компания отставала от улучшений продукта. Команда Professional Services развернула тестовую среду, провела «репетицию» обновления и обучила пользователей в ИТ-службе.

После успешной первой пробы обновления перестали быть стрессом: клиент согласовал квартальный цикл релизов, инициируемых уже им самим. Результат проактивности: ноль критических инцидентов, сокращение времени восстановления с 6 до 1,5 часов и рост NPS с +25 до +64.

Второй принцип: закрываем причины, а не следствия. Повторяющаяся ошибка — сигнал о том, что нужно улучшить сценарий, документацию или процесс. Так, у одного заказчика накопились 400 однотипных обращений в поддержку. Команда вендора проанализировала статистику, выделила типовые сценарии и записала короткие видеоинструкции, закрывшие 75% запросов. Понятным языком и без «технобюрократии». Через три месяца число таких запросов сократилось в разы — по сути, клиент получил собственную базу знаний и стал значительно самостоятельнее.

В другом проекте компании-клиента команда Professional Services помогла выстроить внутреннюю поддержку: прописала регламенты, зоны ответственности, обучила инженеров и объяснила логику продукта. В итоге первая линия поддержки клиента стала закрывать большинство обращений сама, количество ошибок настроек снизилось, а доля запросов, решаемых силами клиента, выросла с 45% до 80%. Это сократило нагрузку на внешнюю поддержку на 35% и уменьшило время решения на четверть.

Третий принцип: действуем прозрачно и открыто. Регулярные отчеты, понятная динамика и открытость в обсуждении проблем позволяют избегать «черного ящика». Именно благодаря открытости удалось восстановить доверие в сложном проекте после неудачного инцидента: команда провела открытую встречу, разобрала причины сбоя, изменила процессы и согласовала новые правила коммуникаций. После этого удовлетворенность выросла с 3,2 до 4,9, повторных жалоб не возникло, а заказчик вошел в пилотную группу по новым продуктам.

Почему сильная команда Professional Services ведет к успеху клиента

Professional Services превращает вендора из поставщика функций и сервисного исполнителя в стратегического партнера, который отвечает за результат и берет на себя ответственность за то, как система будет себя вести. Сильная команда понимает не только, как работает продукт, но и почему он внедряется: какие задачи клиента решает, какие риски снимает, как должен встраиваться инфраструктурно.

Роль Professional Services особенно проявляется в условиях импортозамещении. Когда зарубежный продукт уходит с рынка, клиенту требуется не просто российский аналог, но также уверенность, что новая система безболезненно встанет в существующие процессы; ее не придется менять на что-то еще через пару лет. Здесь команда становится проводником заказчика: помогает адаптировать решение, обучает команды, обеспечивает плавное переключение. Через собственный уровень компетенций доказывает: такое партнерство всерьез и надолго.

Интересно, что разные крупные российские вендоры пришли к практике Professional Services независимо друг от друга и параллельными путями: рынок выработал единый ответ на усложнение систем и рост ожиданий клиентов. Они хотят, чтобы продукт приносил ценность не только на этапе внедрения, но и через годы эксплуатации. И сильная команда вендора позволяет заложить для этого долгосрочную основу.

■ Рекламаerid:2W5zFJARGNtРекламодатель: ООО «РТК ИТ Плюс»ИНН/ОГРН: 7751210607/1217700580272Сайт: https://lukit.ru/