CNews: Каким организациям необходима Lean-Agile трансформация, и почему ее нужно осуществлять?

Алексей Ионов: Для начала стоит пояснить, что такое Lean-Agile трансформация. Мы видим, насколько сильно изменились основы ведения бизнеса. Источником этих измененией выступает, конечно же, цифровая революция. В XXI веке любой крупный или средний бизнес значительно зависит от ПО, даже если он построен на продаже не цифровых продуктов или услуг.

Для процветания организациям сегодня необходимо выстраивать разработку комплексного масштабного ПО, и это не простая задача, которая требует иных подходов не только к разработке, но и к управлению организацией. Именно поэтому возрастает востребованность двух подходов: бережливого производства (Lean) — для организации потока создания ценности, и гибкого управления (Agile) — для возможности быстро адаптироваться под изменяющуюся среду, сохраняя скорость создания ценности.

Осуществление такой трансформации иным образом выстраивает управление организацией как с точки зрения создания продуктов, которые либо сами являются цифровыми, либо «живут» в цифровой среде, так и с точки зрения организации работы бизнеса.

Вопрос я бы развернул во временную плоскость: не «кому необходимо?», а «как скоро внедрять?». Изменения нужны всем компаниям, но для некоторых это то, без чего они не смогут существовать уже сегодня и завтра, а для других — послезавтра. Иными словами, либо компания уже отстает от рынка, либо это ее только ожидает, и компания еще может какое-то время позволить себе быть менее эффективной, не фокусируясь на технологиях.

CNews: Каковы тогда подходы вчерашнего дня, по которым часть компаний работает сегодня?

Алексей Ионов: Это зависит от конкретной отрасли и самой компании. Понимаете, развить ИТ в компании можно и не прибегая к Agile — вопрос в том, какие потери вы понесете при этом, и сколько ваше лидерство продлится. Мало разработать продукт, его нужно поддерживать и развивать. И в этом порой фатальное заблуждение инноваторов: они слишком заточены под создание продукта, и недооценивают важность сохранения к нему интереса на рынке на протяжении длительного времени.

«Разовый» продукт могут быстро скопировать, либо сама организация может потерпеть неудачу из-за плохой управляемости внутри. Выстраивать продуктовую стратегию с точки зрения непрерывной доставки ценности для общества — вот, что важно. Во многих организациях исторически сложился и существует вертикальный стиль управления. В связи с этим требуется прикладывать много усилий, чтобы помогать трансформировать не только системы, но и мышление людей, в них работающих. Мне часто поначалу не верят, что с помощью Lean-Agile можно построить систему управления, в которой сто человек за два дня договорятся между собой какие будут результаты и как именно они будут их достигать. Это возможно за счет изменения в первую очередь мышления.

Задача Agile — соединить технологии и бизнес, потому что сегодня де-факто это одно и то же, в том числе и потому что все больше рутинных операции выполняются машиной, автоматизируются. Каждый лидер, если хочет быть успешным, уже сегодня обязан быть немного айтишником. Кроме того, недостаточно внедрять принципы Lean-Agile только в разработку инновационных продуктов, нужно менять всю систему управления организации. Это также одно из тех изменений сознания, которое должно происходить в умах управленцев. Плата за внедрение технологий «вглубь», а не «вширь» — это новая рента, которую сегодня платят компании за постоянно лояльного клиента, для чего цифровизация и бизнес работают вместе, требуя грамотной организации.

За последние два десятилетия гибкая разработка программного обеспечения почти разрушила стены между технологиями и бизнесом. Это произошло благодаря тому, что ранние последователи манифеста Agile изобрели новые методы и создали спрос на широкую экосистему продуктов и услуг, поддерживающих гибкую разработку ПО. Одновременно с этим гибкая разработка стала критически важной областью для большинства предприятий. Таким образом, в цифровую эпоху новый Agile способ работы становится доминирующим методом для предприятий.

Другие, отличные от «чистой» разработки ПО технологические и бизнес-области теперь оказались в том же положении, в котором индустрия ПО была 20 лет назад. В результате многие руководители высшего звена и акционеры крупных компаний во всем мире сошлись во мнении, что гибкость (Agility) — стратегическое преимущество для поддержания конкурентоспособности. Теперь задача Agile — все больше соединять технологии и бизнес и создать Бизнес-гибкость ( Business Agility).

CNews: Как Lean и Agile взаимосвязаны в трансформации организаций?

Алексей Ионов: При построении новой системы управления нужно отталкиваться от уже упомянутого манифеста гибкой разработки программного обеспечения (сокращенно Agile манифест), но учитывать, что он изначально писался для команды разработчиков софта. “Просто” писать код с помощью одной команды на сегодняшний день — не проблема. Проблема возникает, когда это делают пятьдесят, сто человек или более.

Опыт успешных компаний также говорит о том, что Lean помогает правильно организовать работу. И он не только про избежание потерь. Центральная идея Lean — организовать поток ценности для общества (или конвейер, как у гигантов машиностроения в свое время) и непрерывно оптимизировать этот поток. И вместе с постоянным сокращением потерь Lean дает реальные результаты. То есть в итоге каждый в компании работает вокруг этого потока, а не только вокруг своей функции.

Вместе с тем, в современном мире Lean не способен в одиночку трансформировать современную бизнес-организацию, все-таки он создавался в прошлом веке, эпоху массового производства однотипных изделий. В XXI веке программного обеспечения «конвейер» состоит из высоко вариативных задач, и эту вариативность нужно принимать как данность и грамотно ей управлять. Именно здесь нам помогают идеи “софтверного” Agile.

CNews: Как понять, что пора приступить к таким изменениям, и как правильно подготовиться?

Алексей Ионов: Если отставание от рынка очевидно, если клиенты голосуют деньгами за конкурентов, то зачастую трансформация позволяет переломить ситуацию. Если в компании десятки команд, обладающие разными областями экспертизы, но все работают над одним решением — такую работу необходимо направлять и синхронизировать. Все это предпосылки для создания Lean-Agile системы управления, которая на текущий момент наилучшим образом описана в существующем фреймворке масштабирования Agile на уровень организации, таком как SAFe (Scaled Agile Framework®).

SAFe создан для управления множеством команд, которые работают над созданием решения, и выравнивания их в соответствии со стратегией бизнеса всей организации. Если у вас одна, две или даже три команды, которые работают вместе, то для вас, возможно, эффективнее будет применять просто Scrum-of-Scrums и/или Kanban, а не SAFe.

Если же у вас пятьдесят или более взаимодействующих людей — уже могут возникать сложности с синхронизацией их работы, проблемы в коммуникациях. В этом случае стоит задуматься о применении масштабирования Agile и использовании разработанных специально для этого техник.

CNews: Каковы минимальные требования для успешного построения Lean-Agile организации?

Алексей Ионов: Первое, как следует из предыдущего тезиса, это масштаб организации, то есть какое-то количество команд. Это те люди, на которых вы увидите эффект от Lean-Agile трансформации, создающей Бизнес-гибкость (business agility).

И второе важное требование — заинтересованность менеджмента в изменениях, отсутствие страха перед возможными рисками. Если люди не готовы перестраиваться в ощутимом для организации масштабе, а лидеры не готовы вовлекаться и учиться сами и позволять учиться другим, то успешная трансформация невозможна.

Без поддержки со стороны менеджмента невозможно изменять организационную структуру, роли и функции, отказаться от старых подходов, которые замедляли развитие, перейти к новым методам управления и работы, децентрализовать принятие решений.

Только менеджмент, который понимает принципы новой системы управления и зачем это нужно, а также демонстрирует принятие новых принципов, ценностей и методов на собственном примере, может способствовать этим изменениям.

Кроме того, обучение новому способу работы абсолютно необходимо для всех, кто вовлечен в процесс трансформации. Это один из ключевых элементов ее успешности. Обучение обеспечивает безопасную среду для людей, позволяет им узнать и изучить новые подходы и принципы, а также понять, как изменения будут влиять на них, разобраться в новых ролях, обязанностях и возможностях в новой системе.

CNews: Как компании выбрать внешнего эксперта для проведения таких изменений?

Алексей Ионов: В первую очередь, лидерам нужно учиться самим. И понимать экономические основы работы всей системы своей организации, связывая это понимание с целями трансформации.То есть важно не «играть в изменения», а проводить их осознанно. Менеджмент должен понимать, зачем их осуществляет.

Построение business agility организации с помощью того же SAFe — это серьезное мероприятие, которое будет оказывать влияние на всю организацию. Для начала определите конкретные бизнес-задачи, которые вы хотите решить: например, сокращение времени вывода продуктов на рынок, выравнивание работы многочисленных команд в соответствии с общей стратегией организации, создание прозрачности в организации, увеличение мотивации и вовлеченности со стороны сотрудников и т.д.

Только после первоначального определения целей трансформации и исходя их них можно выбирать экспертную организацию, при этом нужно обращать особое внимание на профессионализм. Единственный способ узнать правду о профессионализме — попробовать с их помощью измениться на каком-то кусочке, каком-то продукте по принципу «заземли на практику», который я сам всегда использую.

Здесь нужно вспомнить о понятии MVP, как базисе цельно-продуктового мышления в SAFe — минимально жизнеспособном продукте. Это разработанная на ранних этапах минимальная, но функционирующая версия нового продукта, используемая для доказательства или опровержения гипотезы о выгоде. MVP помогает ответить на вопросы: нужно ли клиентам и пользователям решение, и можно ли такое решение создать. MVP служит отправной точкой, подтверждающей гипотезу.

Благодаря пониманию MVP можно рассмотреть потенциальный продукт и ответить на вопрос “какой функционал и другие элементы он должен включать для привлечения и удержания клиентов в течение максимально длительного срока?”. На основе исследований рынка и пользователей потенциальный продукт формирует долгосрочную продуктовую стратегию и создает возможности для получения устойчивых преимуществ. Ваша Lean-Agile трансформация также должна пройти стадию MVP и подтвердить или опровергнуть гипотезу, частью которой является выбор партнера-консультанта.

CNews: Как в целом проходит SAFe трансформация?

Алексей Ионов: В начале нужно разобраться, на какие элементы ценности и потоки ценности вы разделяете ваш бизнес, и как эффективно организовать работу вокруг этих потоков. А дальше понять, что из этого операционная деятельность, а что относится к продуктовой разработке.

Далее следует разделение на роли — все это во фреймворке SAFe детально описано. В “классической” вертикальной системе управления бизнес делили на функциональные блоки. В Lean-Agile благодаря организации работы вокруг потоков ценности появляется возможность достигать лучших результатов за существенно более короткие сроки.

В итоге в SAFe организации появляются «релизные поезда Agile» — виртуальные организации, состоящие примерно из 5-12 команд и обычно объединяющие от 50 до 125 человек. Поезд синхронизируется в рамках общего ритма работы, который называется «Интервал Планирования», и выравнивается в соответствии с общей стратегией через единый список задач. Важный шаг при запуске SAFe — определить и поддерживать «релизные поезда Agile» правильного, рекомендуемого размера, и не делать их ни слишком большими, ни слишком маленькими. Хорошим ориентиром для начала является от 50 до 125 человек в поезде.

Опытные консультанты SAFe не только обладают знаниями фреймворка, но и хорошо понимают бизнес контекст предприятий и имеют опыт проведения трансформаций в крупных организациях. Они помогут подготовиться к успешному запуску релизных поездов, провести профессиональное обучение специалистов. Они смогут сопровождать поезда и проводить коучинг основных ролей и команд в течение, по крайней мере, одного-двух Интервалов (обычно такой интервал планирования длится 10 недель).

По мере того, как организация становится опытнее в применении SAFe, ваши сотрудники смогут (и должны!) взять на себя все основные обязанности и успешно вести поезда в заданном направлении самостоятельно.

В завершение хотел бы добавить, что не существует какой-то одной стабильной идеи, которая “изменит мир”. Напротив, нужен неустанный поиск и совершенствование, поэтому, например, команда, работающая над SAFe, постоянно исследует новые практики, зарекомендовавшие себя, и время от времени обновляет рекомендации. В итоге нам постоянно доступен актуальный фреймворк, с помощью которого любая компания может построить гибкую систему управления для создания продуктов или бизнеса в целом.

Lean-Agile трансформация — это не про формальное прохождение тренингов, а про понимание, как применить систему с наилучшим результатом. Переход на новую модель управления вокруг потока ценности или продуктовый подход — это неизбежный фактор для бизнеса, который привлекает клиентов.

Да, компании могут работать по старым лекалам, но в долгосрочной перспективе результаты будут скромными. Тем более с распространением ИИ — как в продуктах и процессах, так и в качестве замены персонала. Существенные технологические сдвиги в 21 веке будут причиной серьезных изменений в бизнесе, поэтому Lean-Agile подход, основанный на создаваемой ценности, а не на просто выполняемой функции внутри организации, будет набирать обороты.