Российский рынок технологий управления кадрами продолжает расти, но его структура меняется. Сегмент подбора сотрудников заметно замедлился, тогда как кадровый электронный документооборот и оценка работников растут. Одновременно расширяется роль самих систем управления персоналом: теперь от них ждут автоматизации кадровых операций и удобной среды для персонала, руководителя, а также HR-службы.
Фокус HRTech смещается от найма к работе с персоналом
В 2025 г. российские компании в сфере HRTech заработали 94 млрд руб., подсчитал Smart Ranking. Это на 9,32% больше результата предыдущего года. В I полугодии 2026 г. выручка топ-90 поставщиков цифровых HR-решений достигла 45 млрд руб. — рост составил еще 8% относительно аналогичного периода 2025 г.
Однако внутри рынка картина уже не такая равномерная. Сегмент кадрового электронного документооборота по итогам 2025 г. стал самым быстрорастущим: вырос примерно на 40%, до 5,27 млрд руб. Сегмент решений для подбора персонала, увеличился только на 3%, до 58,8 млрд руб. В I квартале 2026 г. сегмент подбора увеличился всего на 1%, тогда как КЭДО и оценка персонала — на 33% каждый. По итогам полугодия быстрее всего росл сегмент оценки сотрудников — на 24%.
Эта динамика показывает, как меняется спрос на HRTech. При более сдержанном найме компании уделяют больше внимания действующим сотрудникам — их оценке, удержанию, развитию и повышению эффективности. Вместе с этим расширяется и роль систем управления персоналом (HRMS): платформы становятся рабочим инструментом не только кадровой службы, но и самих сотрудников, а также их руководителей.
HRM связывает сотрудника, руководителя и кадровую службу
Сотруднику важно решать кадровые вопросы в одном месте, не разбираясь, какая именно корпоративная система отвечает за конкретную операцию. При этом в едином интерфейсе могут функционировать HRM, КЭДО, учетная система, корпоративный портал и сервис обучения.
Чтобы объединить такие сервисы в единой среде, сначала стоит составить карту процессов, считает Александр Невинчаный, директор департамента K-Team HRM, заместитель генерального директора «Корус Консалтинг». По его словам, нужно понять, какие HR-сервисы, документы, заявки, инструменты обучения, а также коммуникации уже существуют в компании, где они пересекаются и что можно упростить. После этого определяется «гигиенический минимум» — набор сервисов, доступный каждому сотруднику. Он становится основой первой версии платформы, которую затем развивают с учетом обратной связи пользователей.
Единая среда при этом может состоять из нескольких связанных решений. Олег Филиппов, CEO EmplDocs, приводит простой сценарий: человек оформляет кадровый запрос, а корпоративные системы самостоятельно обмениваются необходимыми сведениями. Поэтому для HRM важны интеграции связанных систем: если данные приходится переносить вручную, единая точка входа практически ничего не меняет.
Еще одно условие — единая организационная структура. Александр Воеводин, директор по работе с ключевыми клиентами Битрикс24, обращает внимание: если в системе согласований указан один руководитель, а в кадровой — другой, автоматизация не работает, и приходится проверять данные вручную. Поэтому оргструктура должна храниться в одном месте и использоваться во всех процессах.
Топ-10 платформ для управления персоналом. Структура баллов
Подробнее: Обзор «Российские системы управления персоналом 2026»
Связать системы тоже недостаточно — иногда приходится пересматривать сами процессы. Александр Невинчаный советует не переносить в новую среду сложившиеся процедуры автоматически. Их бывает проще изменить под готовые возможности системы, чем воспроизводить прежнюю последовательность согласований с помощью дорогостоящих доработок.
Один из таких разрывов часто возникает на стороне руководителя. Например, он планирует отпуска или смены, численность подразделения либо изменения фонда оплаты труда в Excel и только после этого передает данные HR-службе. Алексей Иванов, директор по развитию ALFA HR, обращает внимание на то, что сотрудникам кадрового подразделения затем приходится вручную переносить принятые решения в корпоративную систему. В результате данные попадают в HRMS с задержкой, при повторном вводе появляются ошибки, а ограничения по бюджету или графику проверяются уже после принятия решения. Если же руководитель планирует кадровые параметры непосредственно в системе, она может сразу показать ограничения и после утверждения передать сведения дальше без повторного ввода.
Для сотрудника ценность HRM определяется тем, насколько она упрощает решение повседневных кадровых задач. Александр Невинчаный добавляет, что этому помогают единый профиль с кадровыми сведениями, документы, обучение, оценки и история развития. Алексей Иванов также выделяет рабочий график, понятные показатели и правила расчета вознаграждения, а Олег Филиппов — возможность самостоятельно оформлять заявления, получать справки и подписывать документы. Таким образом, одна и та же HRM работает для разных участников по-разному: сотруднику предоставляет доступ к кадровым сервисам, руководителю — инструменты для принятия и согласования решений, HR-службе — картину общих процессов и удобный инструмент работы с данными.
ИИ переходит от подсказок к действиям
В HR фокус внимания к ИИ постепенно смещается от генерации текста и ответов на вопросы к сценариям, в которых система сама обращается к кадровым данным и продолжает процесс. Простой пример — оформление отпуска. Как поясняет Олег Филиппов, система определяет намерение сотрудника, проверяет необходимые сведения и формирует заявление. При этом пользователю уже не нужно искать нужный раздел и разбираться в последовательности действий. Следующим этапом Олег Филиппов считает переход к AI-Native: ИИ встраивается в архитектуру HRM и работает с ее данными и бизнес-логикой. В этом случае он способен отвечать пользователю и запускать предусмотренные кадровые процессы.
От обычного чат-бота ИИ-агента отличает способность выполнять последовательность действий в рамках процесса, а не только вести диалог. Алексей Колганов, директор направления WFM компании Goodt (ИТ-холдинг LanSoft), отмечает, что такой агент может переходить между системами, выполнять стандартную последовательность действий и подключать человека только там, где действительно требуется его участие.
Практическое применение ИИ этим не исчерпывается. Александр Невинчаный относит к возможным сценариям обработку откликов кандидатов, адаптацию сотрудников, подбор обучения и работу с внутренней базой знаний. Еще одно направление — аналитика кадровых данных, которая помогает находить ситуации, требующие внимания HR или руководителя.
В управлении рабочим временем ИИ может брать на себя более приземленные задачи. Алексей Колганов приводит пример с составлением графиков: система учитывает отпуска, больничные и подмены и предлагает готовый вариант расписания. Эффект такой автоматизации можно измерить по сокращению объема ручной работы.
При этом технологии ИИ применяются для задач с разной ценой ошибки. Прогнозирование потребности в персонале, составление графика или анализ большой выборки данных относительно легко проверить. С оценкой кандидата или рекомендациями по развитию конкретного сотрудника ситуация сложнее. Особой осторожности, по мнению Алексея Иванова, требуют именно такие сценарии. Рекомендация алгоритма зависит от исходных данных и модели компетенций, которую использует компания. Ошибки или перекосы в этой основе повлияют и на результат.
Александр Воеводин также советует осторожно применять ИИ для оценки людей, включая скоринг кандидатов, прогнозирование увольнений и принятие автоматических кадровых решений. Здесь возникают вопросы персональных данных, объяснимости модели и репутационного риска. ИИ может подготовить решение, но принимать его должен человек, а компания должна уметь объяснить его логику.
С обучением возникает похожая зависимость. Когда в HRMS собраны сведения о должности, навыках, результатах оценки и пройденных курсах, их можно использовать для персональных планов адаптации и рекомендаций обучения, в том числе с опорой на внутреннюю базу знаний компании. Здесь технология быстро упирается в качество самой кадровой модели. Если компания не определила, какие компетенции нужны для той или иной роли и как устроены карьерные переходы, автоматизировать, по сути, нечего, указывает Алексей Иванов. По его словам, красивый интерфейс лишь сделает эту неопределенность заметнее.
Набора функций для выбора HRMS уже недостаточно
По мере расширения задач длинный перечень модулей HRMS все меньше помогает понять, насколько решение подойдет конкретной компании. Важнее, какие процессы система закрывает без доработок, насколько легко встраивается в существующую ИТ-среду и что потребуется менять уже в ходе эксплуатации.
Еще до внедрения требования стоит разделить на три группы: готовые возможности системы, необходимую адаптацию и серьезные доработки, предлагает Александр Невинчаный. Глубокую кастомизацию можно оставлять для действительно специфических процессов. Сравнивать стоит и полную стоимость проекта: интеграции, сопровождение и последующие изменения за несколько лет могут заметно изменить общую стоимость владения системой.
Для проектов с ИИ важна и готовность исходных данных, и процессов. По словам Колганова, если информация разрознена, процессы не описаны, а критерии результата не определены, ИИ-агенту фактически не на что опираться. Поэтому переход к агентным сценариям имеет смысл начинать после того, как подготовлена эта основа и автоматизированы более простые задачи.
Отдельным критерием становится удобство работы разных групп пользователей. Сотруднику нужны понятные сервисы самообслуживания, руководителю — инструменты для планирования и согласования кадровых решений, HR-службе — возможность управлять процессами и данными без лишних ручных операций. Чем больше таких задач берет на себя HRM, тем важнее становится согласованность этих инструментов между собой.
Реальное использование системы можно оценивать и по конкретным показателям. В «Битрикс24», по словам Александра Воеводина, смотрят на долю сотрудников, которые пользуются системой еженедельно, и на число обращений в HR по типовым вопросам — эти показатели должны снижаться.
ИИ добавляет к выбору HRMS еще один вопрос — какие действия компания готова передать алгоритмам, а где требуется участие человека. В результате зрелость HRM определяется уже не количеством заявленных возможностей, а тем, насколько хорошо система вписывается в процессы компании, связывает работу сотрудников, руководителей и HR-службы, а также остается управляемой по мере дальнейшего развития.
Поделиться
