Поделиться
Как преодолеть сопротивление сотрудников новым ИТ-решениям
При внедрении новой ИТ-системы компания зачастую сталкивается с сопротивлением сотрудников, которые всячески саботируют работу в ней, мотивируя свой отказ надуманными причинами или значительно преувеличивая проблемы. Как можно уменьшить масштаб протеста еще на стадии разработки и внедрения, и что лучше сделать, если начальный этап уже пропущен. Рассмотрим советы и рекомендации.По окончанию каждого шага необходимо демонстрировать реализованный функционал не только заказчикам, но и сотрудникам. После этого провести воркшопы, в которых ключевые сотрудники (с помощью консультантов) выполнят реализованные бизнес-процессы в системе. В течение них полезным будет прохождение не абстрактных упрощенных кейсов, придуманных консультантами, а выполнение реальных текущих задач сотрудников. Чем большее число итераций будет пройдено и вариаций задач - выполнено, тем качественней будет обратная связь о правильности реализации бизнес-процессов и удобстве работы в системе. Кроме того, сотрудники начнут привыкать к интерфейсу ПО.
Если позволяют особенности бизнеса и специфика внедрения положительным шагом будет запуск системы, включающей реализованные изолированные бизнес-процессы, до окончания разработки всего функционала. Это упростит сотрудникам задачу по изучению функционала системы: вместо погружения в огромный объем информации, они будут осваивать решение шаг за шагом небольшими блоками.
Как подойти к функционалу
К слову, о функционале. Для того, чтобы уменьшить риск неприятия системы по причине больших затрат времени на ее использование, первыми реализуемыми блоками должны стать те, которые действительно экономят время сотрудников на выполнение рутинных действий или позволяют получить результаты, не достигаемые старыми способами работы. Это позволит сотрудникам воспринимать новую систему как полезный и эффективный инструмент, а не как "обузу".
При запуске системы необходимо внимательно подойти к вопросу обучения. Прежде всего, функционал должен быть тщательно протестирован и работать без сбоев. Обучающий не должен отвлекаться на ошибки, их обход и поиск причин. Неуверенность представителя компании в стабильности работы ПО ухудшает положительное восприятие решения. Возможно проведение пилотного обучения, на котором руководители заказчика убедятся в корректности программы и возможности выполнения всех практических заданий.
На период обучения необходимо максимально вовлечь сотрудников в процесс обучения, освободив их от текущих задач, и исключить их отсутствие. Очень важным является присутствие на тренинге и непосредственного руководителя, а также проявление его интереса к процессу обучения и функционалу системы. Это сильно повышает дисциплину и авторитет внедряемого решения (естественно при том условии, что руководитель сам не отвлекается от процесса).
Большинство ИС основаны на какой-либо базовой платформе, которая привносит не всегда интуитивно понятные стандарты интерфейса и логику. Поэтому в обучение необходимо включить блок, описывающий основные принципы работы решения, логику и элементы интерфейса.
Программа обучения должна обязательно содержать практические задания, которые сотрудники могут тут же выполнить в системе, а также "домашние задания", которые они выполняют самостоятельно, а затем обсуждают с тренером. Наибольший результат дает одно и более повторений материала через небольшие промежутки времени, в течение которых сотрудники могут применить полученные знания в работе с системой и накопить вопросы к следующему обучению.
И, конечно же, не следует разрывать обучение и начало эксплуатации системы. Полученные знания забываются, если не подкрепляются практикой.
В течение первых месяцев эксплуатации новой системы сотрудникам должен быть доступен консультант или обученный специалист заказчика, который сможет оказывать оперативную консультацию.
Как справляться с сопротивлением
Если предупредительные меры не были предприняты, то возникает ситуация конфликта между сотрудниками и консультантами, в котором первые обвиняют вторых в плохом качестве системы, а те в свою очередь защищают систему, мотивирую нежеланием и неумением первых с ней работать. В этом случае заказчику нельзя допускать типичную ошибку: перенести ответственность за разрешение конфликта на плечи консультантов. Часто это выглядит как "разберитесь с сотрудниками и сделайте, что они хотят". В результате – серия итераций по доработке и улучшению системы, в которых сотрудники все так же находят новые аргументы для отказа от работы с ПО.
Заказчик должен уделить максимально возможное время данному конфликту и выступить в нем арбитром. Его задача – разобраться в ситуации, выяснив действительное положение дел, и преодолеть каждое из направлений возражений сотрудников.
Причины сопротивления сотрудников
| Причина | Способ решения проблемы |
| Ошибки | Необходимо выполнить аудит ошибок. Так как сотрудники имеют свойство преувеличивать объем и значимость ошибок, следует классифицировать их по степени влияния на возможность выполнение бизнес-процессов. При наличии блокирующих и высококритичных ошибок договориться с консультантами об их скорейшем исправлении, после чего обязательно подтвердить это их тестированием и только потом сообщать сотрудникам об исправлении |
| Неправильная реализация бизнес-процессов | Необходимо вместе с консультантами провести тщательный анализ реализованных бизнес-процессов и выработать план по корректировки выявленных разночтений |
| Неудобный интерфейс пользователя | При построении систем часто используются готовые платформы, имеющие свои особенности . К его интерфейсу, как и к любому программному продукту, необходимо время на привыкание. Необходимо донести эту мысль до сотрудников, а также провести дополнительное обучение, целью которого будет объяснить сотрудникам логику работы платформы. |
| Большие трудозатраты на работу с системой | Причиной этого может быть как логика работы системы, так и не эргономичная реализация интерфейса пользователя. До сотрудников необходимо донести две идеи. Первая заключается в том, что скорость работы с системой на данном этапе не высока потому, что сотрудники не освоили ее на уровне, сопоставимом с уровнем знания старых или традиционных систем, и требуется время на оттачивание навыков работы. С течением времени скорость работы естественным образом повысится, необходимо лишь только практиковаться. Вторая идея заключается в том, что спроектировать эргономичный интерфейс с первого раза почти никогда не удается, так как реальные способы использования системы познаются в процессе работы с ней. Идеального интерфейса построить невозможно, так как интерфейс всегда будет улучшаться и модифицироваться. Поэтому останавливать работу нет смысла, но будет запущен процесс оптимизации интерфейса |
| Избыточный ввод данных | Часто сотрудники жалуются на необходимость ввода данных в большем объеме, чем реально необходимо для выполнения задачи. В таком случае необходимо определить, какие из обязательных для ввода данных можно сделать необязательными. Кроме того, необходимо пояснить сотрудникам как избыточный ввод данных может помочь в их работе. Например, экономия времени на построении отчетов или качественный и быстрый поиск данных |
| Трудности с освоением системы в связи с отсутствием помощи | Следует договориться с консультантами об их присутствии в течение некоторого времени на территории заказчика и доступности их для консультации сотрудников. Возможно проведение повторного обучения сотрудников. Если объем функционала большой, имеет смысл разбить обучение на небольшие блоки, сосредоточившись на практической отработке материалов |
CNA, 2012
Только эти две причины – наличие критичных ошибок или невозможность выполнения бизнес-процессов – могут вызвать приостановку ввода системы в эксплуатацию, так как исправление данных проблем может занять длительное время. Любые другие причины сопротивления могут быть устранены в процессе эксплуатации системы.
Ну и, конечно же, непосредственные руководители не должны саботировать внедрение системы, сами проявляя сопротивление, а, наоборот, - использовать систему и служить образцом для своих подчиненных.
Короткая ссылка
