Поделиться
Банковский консорциум: автоматизация колосса
Одним из средств выживания бизнеса в современном мире является создание консорциумов. Автоматизация такого гиганта – дело нешуточное, требующее серьезного и вдумчивого подхода. Как достичь этой цели и избежать ловушек, рассказал генеральный директор компании "ПрограмБанк".Шаг за шагом
Если все-таки принимается решение идти к единой системе управления поэтапно, то нужно решить, с чего начинать.
Столь удручающая топ-менеджеров разношерстность данных рождается "внизу", поэтому идея начать внедрения с унификации систем первичного учета не лишена оснований. Но у этого пути есть очевидный недостаток: усилия и затраты нужно прикладывать "сейчас", причем в больших объемах, а управленческий эффект от этого можно получить только "завтра", а то и "послезавтра". Поэтому более приемлемым выглядит путь унификации "сверху".
Конечно, люди выполняют требуемые задачи, элементарная управленческая отчетность начинает собираться, и процессы управления консорциумом идут своим чередом. Но правилом является наличие проблем при сборе и консолидации информации
Однако и здесь есть варианты. Можно с самого начала поставить задачу внедрения "сильной" ERP-системы, но внедрять ее именно поэтапно, начиная с модуля консолидации отчетности. К слову сказать, это довольно распространенная схема. И продавцы ERP-систем, желая получить положенные при продажах бонусы, соглашаются на этот шаг, не понимая, что это в корне противоречит изначальной идее ERP-системы. Это все равно, что покупать автомобиль по частям, начиная с салона – ведь в нем так удобно сидеть! Но функция автомобиля – возить, то есть начинать нужно, как минимум, с колес и двигателя. Так и внедрение ERP-системы нужно начинать с переноса в нее первичного учета, но никак не с отчетного модуля.
Поэтому наиболее правильной представляется идея внедрения на первом этапе специализированной системы для консолидации отчетности. Используя ее (и тем самым сразу получая от нее отдачу, т.е. управленческую отчетность), можно выстроить саму отчетность, начиная с агрегированных форм, постепенно их детализируя под возникающие управленческие потребности вплоть до первичных учетных документов. Это тоже непростая задача, поскольку готовых общепризнанных отчетных форм для консорциумов никто не утверждал, да и невозможно придумать управленческую отчетность, решающую любые встающие в процессе формирования произвольного консорциума проблемы. Так выглядит магистральный путь.
Однако можно с самого начала зафиксировать исключительно отчетный, т.е. заранее ограниченный характер внедряемой системы. Что это дает?
"Наложенное" управление
Имеет смысл начать с результата, т.е. с формирования системы управления консорциумом. Предлагаемая тактика автоматизации соответствует модели "наложенного" управления, т.е. такой организации управления предприятиями консорциума, когда централизованное управление "накладывается" поверх локального, не вмешиваясь или почти не вмешиваясь в него.
Плюсы такого подхода очевидны: минимум дезорганизации на начальном этапе везде, где можно (перестройка локального управления в отдельных местах не противоречит концепции, если формулируется не как локальная задача, а как глобальная, т.е. как цель центра, а не вынуждаемая центром "самодеятельность масс"); непрерывное поддержание управляемости консорциумом на приемлемом уровне; возможность тратить на ИТ-цели столько средств, сколько признается оправданным с точки зрения бизнеса, а не столько, сколько вынуждается принятыми "принципиальными" решениями; быстрая, часто немедленная отдача от вложения средств в ИТ-решения, что делает процесс построения общего ИТ-решения консорциума хорошо управляемым даже без обязательного привлечения высокооплачиваемых ИТ-менеджеров и/или ИТ-консультантов.
Есть здесь, конечно, и минусы, среди которых следует назвать сохранение "локальных" порядков, делающее ситуацию на местах менее прозрачной, особенно в отношении избыточных расходов, припрятываемых "на черный день" запасов и т.д.; централизованному управлению поддается относительно меньшая доля совокупных возможностей консорциума; сопротивление локальных "порядков" с течением времени жизни консорциума увеличивается, поскольку начальная мотивация «новой метлы» сверху исчерпывается, а мотивация "до сих пор все было нормально" набирает силу.
Однако консорциум затем и создается, чтобы иметь возможность сконцентрировать ресурсы на важном для всех направлении. Только в модели единовременного внедрения в качестве такого направления надолго выбирается автоматизация, что существенно снижает возможности маневра ресурсами в интересах собственно бизнеса. В модели же "наложенного управления" единая автоматизированная система может и не быть приоритетным направлением концентрации ресурсов, и возможности маневра ресурсами в интересах бизнеса не сокращаются.
Плюсы и минусы "наложенной автоматизации"
Учитывая то, что консолидированная отчетность будет формироваться не путем обработки полного массива первичных документов, а на основе специально выгружаемых из учетных систем аналитических таблиц, при формировании общего ИТ-решения можно существенно расширить поле для маневра.
При этом доступ к первичным документам вовсе не исключается, по отдельным направлениям он вполне может использоваться. Но все-таки основная работа по обработке документов отдается на откуп низовым учетным системам.
Это позволяет достичь сразу нескольких результатов. Во-первых, "наложенная" автоматизация позволяет минимизировать затраты (и время!) до момента получения устойчивого процесса получения консолидированной отчетности. Существенно, что этот итог достигается не в результате абстрактных усилий по тестированию, а в ходе получения самой отчетности. Т.е. важнейшая функция начинает исполняться сразу. Другое дело, что для этого внедряемая система должна обладать сильными средствами повышения качества собираемой информации.
Во-вторых, такой подход дает возможность снизить изменения в системах первичного учета на низовых предприятиях на начальном этапе формирования консорциума (в любом случае выгрузка некоторого числа аналитических таблиц – меньшая по масштабу задача, чем та же выгрузка, но с одновременной заменой самой учетной системы).
Более того, готовность своевременно адаптироваться к требованиям центральной отчетной системы может стать ранжирующим критерием при определении порядка замены систем первичного учета на предприятиях: первыми нужно менять те системы, которые в минимальной степени готовы отвечать предъявляемым требованиям.
Короткая ссылка
