Разделы

Цифровизация Инфраструктура Бизнес-приложения

Что показал "рентген" бизнес-процессов компаний России

Давно известно, что большое значение для любой организации имеют эффективность и отлаженность ее ключевых бизнес-процессов. Тем не менее, не всегда можно сразу определить, где искать проблему и насколько серьезной она может быть. Детальный анализ бизнес-процессов нескольких крупных компаний нефтяного, энергетического и телекоммуникационного сектора, проведенный при помощи специальных процессинговых инструментов, показал, что встречается в реальности и как с этим можно справиться.

Еще на заре развития процессного подхода его идеологи Майкл Хаммер и Джеймс Чампи определили новую управленческую философию: управлять организацией — значит управлять ее процессами. То есть организация рассматривается в первую очередь не как совокупность различных подразделений, а как совокупность бизнес-процессов, посредством которых реализуется ее деятельность. Отсюда следует критерий: компания настолько эффективна и хороша, в том числе в глазах клиентов, насколько эффективны и хороши ее бизнес-процессы.

В ряде крупных нефтяных, энергетических и телекоммуникационных российских компаний был проведен детальный анализ бизнес-процессов. Для "просвечивания" выбирались основные бизнес-процессы, такие как сбыт, снабжение, техническое обслуживание и ремонты, подключение абонентов к услуге (техническое присоединение), казначейство. Уровень их автоматизации оказался вполне достаточным для того, чтобы на основе данных из информационных систем можно было "восстановить" и проанализировать, что происходит по факту. Работа велась именно со "сквозными" процессами. Данные при этом собирались из типовых систем (SAP, ""), собственных разработок компаний и электронных таблиц. "Сквозной" процесс в компаниях поддерживают, как правило, 2-3 информационные системы, так что сразу проявляются огрехи единого информационного пространства компании, связанные с отсутствием единой НСИ, ошибками при внедрении, недостаточным качеством данных и т.д.


После составления заявки на закупку в нее могут вноситься правки, что замедляет весь процесс снабжения

На результативность процесса также серьезно влияет количество изменений в нем при исполнении. Например, уже после составления заявки на закупку в нее могут вноситься правки, что замедляет весь процесс снабжения. Для многих менеджеров стал неожиданностью факт, что логика "восстановленных" с помощью PI-инструмента (инструмента процессной аналитики, Process Intelligence) процессов серьезно отличалась от существующих в компании регламентов. Детальный анализ процессов также выявил низкое качество планирования, регулярные задержки поставок, низкую эффективность отдельных исполнителей, нарушение порядка операций, плохое качество обслуживания клиентов и т.д. В ходе анализа организационной эффективности наиболее часто отмечались такие стандартные проблемы, как неравномерная загрузка исполнителей, а также их некачественная работа.

Процесс продаж

Один из ключевых бизнес-процессов всех компаний – сбыт. Если продаж нет, то нет и бизнеса. Но компании существуют, следовательно, продажи идут. Однако анализ выявляет такие процессные проблемы, как низкое качество планирования объемов продаж, частые изменения в планах продаж и, как следствие, перемены в производстве, которые приводят к неравномерности в требуемых ресурсах, нарушениям при отгрузке, ошибкам в оформлении сопроводительных документов и т.д.

Инструменты анализа

Для того чтобы восстановить реально протекающий в компании бизнес-процесс, можно использовать специальные инструменты процессной аналитики (Process Intelligence, PI). Такие решения позволяют "вытащить" из поддерживающих информационных систем данные, оставляемые по ходу процесса, и затем структурировать их надлежащим образом. После этого можно проанализировать процесс относительно различных характеристик, включая эффективность работы отдельных исполнителей, найти "узкие" места и определить направления его оптимизации. PI-инструменты позволяют исследовать бизнес-процесс, даже если он никогда не был описан. Таким образом внедрение процессного управления можно начинать не с описания процессов, а сразу с последнего этапа цикла процессного управления – мониторинга, контроля и анализа бизнес-процессов. Для этого необходимо только одно условие – процессы должны быть (ну хотя бы на 80%) автоматизированы.

Для процесса продаж анализировался также такой показатель, как число и масштаб изменений в плане продаж. Оказалось, что операций по изменению плана было много, но при этом плановый объем продаж менялся незначительно – на несколько процентов. Нужны ли вообще такие изменения, ведь трудозатраты требовались серьезные, а в целесообразности изменений возникали сомнения?

Оптимизации явно требовало и оформление договоров, в котором было обнаружено большое число изменений постфактум. Так, более четверти дополнительных соглашений к договорам были изменены после отгрузки продукции клиенту, что свидетельствовало о неправильной организации процесса.

При анализе процесса продаж в одной из компаний ключевым показателем результативности был показатель, отражающий качество планирования продаж за определенный период. По данным за один год выяснилось, что значение показателя по этой выборке равно 80%. То есть после внесения фактических данных по объемам продаж в информационную систему расхождение между плановым и фактическим значением составляло около 20%. Со временем ошибка уменьшалась незначительно, а проводимые корректировки плана продаж качества не добавляли. Расхождение в 20% требовало резервирования дополнительных ресурсов для производства, что увеличивало общие затраты компании.