Поделиться
ТОиР: берем инциденты под контроль
Многие компании, задумывающиеся над внедрением системы технического обслуживания и ремонта оборудования, задавали один и тот же вопрос: "Как быстро и недорого построить эффективную систему ТОиР, которая бы окупилась за короткое время?" Ответ на этот вопрос найти нелегко, однако попытаться стоит.Не менее актуальна и наладка учета инцидентов, вследствие которых страдает производительность оборудования. С точки зрения организационной структуры, данным вопросом должна заниматься аварийно-диспетчерская служба. Если на предприятии ее нет – необходимо ее создать (и это аксиома). В качестве учетной информации нужны следующие данные: место возникновения инцидента (цех/участок/единица оборудования), время его возникновения (дата/время/смена), тип инцидента, его тяжесть и текущий статус, номер открытого наряда, дата и время закрытия инцидента. Эта информация нужна для оценки эффективности работы по обработке заявки и предремонтной подготовке.
Следует также организовать учет работ, направленных на устранение последствий инцидентов. Для этого потребуется следующая информация: номер инцидента, тип работы и ее описание. Если говорить о типах ремонтных работ, то тут надо выделить несколько типов: плановая (инцидент не срочный, и его устранили в рамках ближайшей плановой работы); внеплановая (во избежание усугубления ситуации оборудование было выведено в ремонт в течение 2-3 следующих производственных смен); аварийная (оборудование было немедленно остановлено после выявления инцидента), В качестве дополнительной информации также неплохо бы учесть меры безопасности, предпринятые перед началом работ, состав ремонтной бригады, спецификацию запасных частей на замену в рамках данного ремонта, а также простои различных типов.
Последней мерой в списке перечисленных является анализ истинных причин дефектов по завершении каждого ремонта. Если не углубляться в подробности, в 90% случаев этот вопрос решается внимательным осмотром дефектных запасных частей, снятых с оборудования во время ремонта. После выявления истинных причин необходимо внести комментарий и присвоить соответствующий класс дефекту в журнале, обеспечив тем самым чистоту и правильность информации.
В результате реализации данного комплекса мер предприятие обеспечит как минимум контролируемость инцидентов. Что это значит? Это означает, что по прошествии небольшого количества времени (около года) предприятие получит информацию о том, какие типы инцидентов превалируют на каком оборудовании, через сколько времени после планового обслуживания, оборудование попадает в "группу риска".
Речь идет о вычислении межремонтный пробега (говоря на языке "лучших практик" - MTBF (min. time between failures)). Уже этой информации будет достаточно, чтобы персонал проявлял бдительность к симптомам дефектов данного типа, а на складе было все необходимое для типового ремонта.
Скучный словесный штамп "человеческого фактора"
А теперь коротко о главном. Для того чтобы реагировать на дефекты, которые проявляются не только снопом искр на изломе силового кабеля или фонтаном масла под высоким давлением, необходимо отдельное и очень большое внимание уделить подготовке как ремонтного, так и эксплуатационного персонала. Нужно, чтобы оператор, который проводит превалирующую часть рабочего времени рядом с потенциальным объектом ремонта, четко представлял его устройство и роль наиболее ответственных узлов. Именно он должен первым просигнализировать об отклонении от норм.
С другой стороны, специалисты ремонтных служб при проведении регулярного ТО должны, помимо замены смазки и подтяжки ремней, оценивать состояние переходных муфт, люфты вращающихся частей, обращать внимания на наличие трещин и изломов изоляции систем электроснабжения. В идеальной ситуации перечень операций по минимальному контролю состояния оборудования, не требующему лабораторных методов и разборки, должен быть закреплен в виде внутреннего регламента и неукоснительно выполняем во время регулярного технического обслуживания (а оно должно быть регулярным).
Достичь этого без воли и твердой руки руководства невозможно. Без выстраивания правил внутренней работы и тренировки персонала не обойтись. И тут у руководителя возникает вопрос: как проводить такую работу, тратить ли средства на дополнительное обучение или ограничиться обучением внутренним, кого и чему обучать, как выстраивать мотивацию. Типовых рецептов тут нет, каждый капитан сам прокладывает курс. Можно сказать лишь о том, что если проигнорировать данный аспект, то ничего из вышеописанного делать не стоит.
От планов к реализации
Первые шесть мер по предотвращению инцидентов с успехом поможет решить практически любая EAM/CMMS система после необходимой настройки. Без использования данного инструмента никакой аналитики (а в этом вся цель) получить не удастся. И о внедрении речь зашла только сейчас, потому что только сейчас основные задачи, которые будут решать специалисты ремонтных и производственных служб в ЕАМ-системе, более или менее структурированы.
Сейчас становится понятно, какими справочниками необходимо наполнять систему, какие аналитические признаки потребуются на первых порах, а что необходимо предусмотреть на будущее. Если попытаться рассмотреть данный вопрос в самом начале – это неизбежно приведет не к тому результату, который ставился.
Для анализа причин дефектов ничего не потребуется, кроме желания и опытного персонала (речь идет о мастерах бригад с опытом работы на предприятии более 2-х лет). Главное, чтобы информация по результатам анализа в структурированном виде вносилась в ЕАМ-систему и была доступна для других пользователей.
Полезный продукт на выходе
Как использовать выходной продукт системы класса ЕАМ/CMMS- отчетную информацию из системы? В первую очередь, необходимо обратить внимание на даты. У нас есть дата и время подачи заявки в аварийно-диспетчерскую службу (фиксируется системой), требуемая дата начала работ (содержится в заявке и фиксируется в системе), время реакции (дата и время отклонения заявки либо дата и время передачи наряда в работу – фиксируется системой), а также дата и время начала и завершения работ (фиксируется в наряде). По этим данным можно судить об эффективности первичного приема и обработки заявок диспетчерской службой.
Также у нас есть информация о времени выдачи наряда и времени фактического начала работ. По этим сведениям можно судить о подготовленности ремонтных подразделений к выполнению задач: наличия запаса запасных частей и материалов на складе, наличия необходимой оснастки, готовности персонала. Может случиться и так, что задержка вызвана неготовностью оборудования к ремонту – об этом скажут данные о дополнительном простое, который фиксируется в наряде. Тогда внимание надо будет обратить на выработку четких процедур выводу оборудования и подготовки его к ремонту в эксплуатационной службе.
Виды на будущее
Следующими шагами должно стать создание базы знаний по типовым дефектам и выработка регламентов превентивного обслуживания. База типовых дефектов сводится к технологической карте ремонта (типовой набор операций с комментариями по всем нюансам, перечень типовых запчастей и материалов на замену, типовая трудоемкость, среднее время простоя) плюс основные причины и проявления дефектов данного типа и меры по их предотвращению. Стоит отметить, что, как правило, данная информация присутствует в умах опытных сотрудников, но, к сожалению, не доводится до остальных участников процесса – в первую очередь, до специалистов АДС и эксплуатирующего персонала.
Результаты управления ТОиР*:
- Сокращение простоев оборудования - на 20,1%
- Прозрачность инвестиций в техобслуживание и ремонты
- Возможность экономии до 15-30% от текущих затрат на ТОиР
- Сокращение сверхурочных работ - на 20%
- Продление срока эксплуатации оборудования - на 10%
*По данным ARC Advisory Group
И в отличие от многих статей, посвященных теме ТОиР, мы только сейчас, в последнюю очередь, говорим о выработке регламентов. Если бы они были в самом начале, данная статья не имела бы смысла. Только когда на предприятии накоплена информация о типе, характере и содержании типовых факторов снижения надежности (дефектах во всех их формах и проявлениях), можно говорить о разработке комплекса мер по их предотвращению – или же о регламентах планового обслуживания. Без работы, описанной выше, регламент, даже если он существовал изначально, эффективным не будет. Хотя бы в силу старения оборудования. То, что было хорошо 3 года назад, сейчас может выглядеть из рук вон плохо.
Если методично подойти к вопросу, то на построение работы по учету дефектов и документированию выполняемых операций должно уйти несколько месяцев, а набрать статистику по типовым дефектам и неисправностям можно в срок около года. Проработать данную информацию поможет не очень сложная ЕАМ-система. После чего должен родиться план работ по ремонтному обслуживанию и контролю состояния, план по наличию страховых запасов запчастей на складах (по аналитике количества дефектов за прошлые годы, прогнозу работы оборудования на будущие периоды и типовым перечням запасных частей, требуемым для ремонта).
Ко всему вышеописанному надо идти постепенно, шаг за шагом. Не стоит пытаться разом решить все проблемы. Следует упустить из виду один из этапов – и результат помножится на ноль. Все, о чем мы говорили, заключается в 10% заявленных возможностей современных ЕАМ-систем, но именно правильное использование этих десяти процентов даст наиболее ощутимый эффект. Если говорить даже о первой стадии, то внеплановых ремонтов меньше не станет, но время простоя по типовым видам дефектов существенно сократится. Это то, что получит предприятие, еще не дойдя до финальных результатов в виде выработки программы превентивного обслуживания.
Именно поэтому в рамках данной статьи основной упор был сделан на методику внедрения новых правил работы, подкрепленных ИТ-системой. Возможно, приведенная информация немного приоткроет завесу тьмы над печальным опытом внедрения ЕАМ.
Короткая ссылка
